Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.

 

Die Crux der Umsetzung

Dass wir ab und an konzeptionell arbeiten und dazu schöne Präsentationen basteln – darauf sollten wir uns nichts einbilden. Konzepte können viele, das wusste schon Peter Drucker. Gerade größere Unternehmen beschäftigen gut ausgebildete Vorstandsassistenten, die Konzepte auf Knopfdruck liefern. Drucker wusste auch: Es kommt vor allem darauf an, diese Konzepte umzusetzen und zu leben. Das ist die eigentliche Königsdisziplin. An der sich viele Unternehmen nach wie vor in schöner Regelmäßigkeit die Zähne ausbeißen.

Woran das liegt? Aus meinen Augen an einer Mixtur verschiedener Gründe! Zuerst dem mangelnden Interesse des Top Managements, länger am Ball zu bleiben. Schnell ist oben ein Konzept verabschiedet, das im nächsten Schritt an die unteren Ebenen delegiert wird. Damit ist das Thema vom Tisch, obwohl es jetzt erst richtig losgeht. Aber vielen Topmanagern ist es zu lästig, sich intensiv mit dem Status zu beschäftigen. Wir kennen das zur Genüge: Mangelndes Commitment von oben verschafft den Umsetzern alles andere als Rückenwind. Mitarbeiter haben für so etwas meist ein gutes Gespür.

Dazu haben die umsetzenden Akteure häufig einen engen Zeitplan, denn das Top Management will Ergebnisse sehen, in der Regel bessere Kennzahlen und das ganze möglichst schnell. Schließlich bewegen wir uns mental immer noch in mechanischen Vorstellungswelten. Also wird umgesetzt, jedoch nicht fundiert und nachhaltig, sondern vordergründig und oberflächlich. Abteilung A neues Konzept eingeführt, Haken drunter. Und so weiter. Dass Konzepte sich oft langsam entfalten müssen und nur funktionieren, wenn der Wandel auch in den Köpfen der Mitarbeiter ankommt – das wissen natürlich viele Umsetzer aber sie müssen anderen Prämissen folgen: der knappen Zeit, dem verabschiedeten Projektplan, den Versprechungen gegenüber Investoren. Aus diesem Grund erleben wir es oft, dass Konzepte und geplante Änderungen offiziell eingeführt und umgesetzt wurden, sich aber keiner darum schert.

Darüber gesprochen wird selten, außer vielleicht privat in schön gestylten Lounges. Weil in vielen Unternehmen kein offener Diskurs existiert. So wird die Umsetzung offiziell abgeschlossen, der Vorstand dankt dem Engagement der Mitarbeiter und beglückwünscht die Umsetzer zu ihrem Erfolg. Altbekannte Rituale im Alltag von Unternehmen. Das traurige dabei ist diese sterile, vorgestanzte Kommunikation: Denn der Schlüssel zum Erfolg liegt ja genau in Kommunikation – ohne sie funktioniert Wandel nicht. Daher kann gar nicht genug kommuniziert werden.

Commitment, Zeit, Kommunikation – das wären einige meiner Schlüsselworte für eine erfolgreiche Umsetzung von Konzepten. Auch in der uns so bewegenden digitalen Transformation. Sonst haben wir in einigen Jahren vielleichte schicke digitale Lösungen und Prozesse eingeführt, aber Menschen in Organisationen, die sich in der alten analogen Welt bewegen. Ob das gut geht, wage ich zu bezweifeln.

Schöne kooperative Arbeitswelt?

In der Arbeitswelt der Zukunft wird nicht nur alles digitaler und vernetzter, sondern auch viel kooperativer, wenn wir dem vielstimmigen Chor der Propheten glauben. In der Binnenwelt der Organisationen würden sich die Silos auflösen und sich Mitarbeiter zunehmend entlang von Projekten und Themen abteilungsübergreifend organisieren.

Es entstehe eine Arbeitswelt, in der wir von Teilhabe reden und in der wir nicht mehr von mühsamen Prozessen und aufwändigen Schnittstellen reden. In denen in übergreifenden Netzwerken unterschiedliche Organisationen geschäftlich Fair Play spielen, auf Augenhöhe agieren und tunlichst darum bemüht sind, dass alle Partner eine win-win-Situation entwickeln.

Soweit der Chor der guten Stimmen, die unsere Arbeitsseele rhetorisch  erwärmen. Dagegen ist die reale Welt vergleichsweise kalt und zugig. In Gesprächen mit Bekannten, die in unterschiedlichen Unternehmen tätig sind, zeigt sich allerdings ein anderes Bild: Da schotten sich Abteilungen und Teams gegen diese bedrohlich naherückende Netzwerkwelt ab, beanspruchen Themen für sich und sprechen Kollegen  schlicht die fachlichen Kompetenzen ab (oder die menschlichen, aber das ist ein Tabuthema in vielen Organisationen: Wie kooperieren Kollegen, die sich gegenseitig kaum riechen können).

Menschliches, allzu menschliches. Und in unsicheren Situationen neigen wir dazu, dicht zu machen. Etwas anders gelagert sieht es aus, wenn wir mit Akteuren aus anderen Organisationen zu tun haben, um gemeinsame Geschäfte zu machen. Daran ist eigentlich nichts Bedrohliches. Deshalb singen die Apologeten der neuen digitalen Welt das hohe Lied gemeinsamer Wertschöpfungsnetze, in denen es prima zugeht und alle in Friede, Freude und Eierkuchen harmonieren.

Wirklich? Auch hier entpuppt sich die wirkliche Situation als nüchterne Welt. Win-win gibt es schon ab und an mal, das sind dann die Highlights. Aber mindestens genauso oft zeigt es sich dann, dass Partnerschaft oft sehr einseitig oder verschieden ausgelegt wird. Übrigens wäre auch hier zu fragen, ob sich dies in unserer andigitalisierten Welt verbessert hat oder gar in die andere Richtung kippt.

Veränderungen benötigen Zeit, das wissen wir. Hier wird sich langfristig sowohl in der Binnen- als auch Außenwelt der Organisationen positives tun. Das zeigen schon die Widerstände als Indiz. Sicher bin ich mir, dass eine Konstante bleibt: das gute, alte Vertrauen. Es basiert – trivial- auf tragfähigen zwischenmenschlichen Beziehungen, die auch und gerade von regelmäßigen persönlichen, oder sollte ich sagen: analogen Begegnungen leben. Gerade in einer Welt, die uns immer mehr Digitalisierung zumutet, bedarf es ein gerüttelt Maß an persönlichen Begegnungen. Und in der Kooperation den vielzitierten hanseatischen Handschlag. Dagegen erzeugen binäre Codes und programmierte Schnittstellen kein Vertrauen.