Silos: Achtung Baustelle

Überschriften sind manchmal (bewusst) irreführend. Die obige hat beispielsweise nichts damit zu tun, wie Baumärkte das Heimwerken lobpreisen. Oder dass der Autor glaubt, die Akteure in Organisationen würden im Zuge der digitalen Flutung Breschen in die stählernen Abteilungssilos schlagen. Vielmehr hält der Autor dieser Zeilen das Requiem auf Silodenken eher für eine Mär der Bobs der Schlaumeier. Empirische Befunde sprechen eine andere Sprache und viele Gespräche mit Bekannten und Freunden stimmen die gleiche Melodie an: Silos sind stark wie eh und je, von Abbruch ist keine Rede.

Erst kürzlich sagte mir ein Berater, er beobachte vor allem, wie sich Abteilungen die Aufgaben anderer Teams unter den Nagel reißen Schließlich sei jetzt alles fluid und damit auch, wer in der digitalen Welt welche Themen beanspruche. Kompetenzen und Erfahrung würden hier keine tiefere Rolle mehr spielen. Denn im Digitalland könne jeder für sich nach Gutdünken sein Terrain abstecken. Mach Dein Ding – so die Hymne der Heimwerker.

Gefühlt macht heute jede Abteilung ihr digitales Ding. Keiner mag den Zug aus der analogen Welt verpassen. Wer zu spät kommt, wird weggeschwemmt. Dass sich so viel tut und jeder heimwerkelt, ist an sich alles andere als verwerflich, zeigt es doch, dass Menschen ihr digitales Berufsschicksal in die eigene Hand nehmen. Die Crux ist nur, dass sich so die Silos nicht verabschieden, sondern neue entstehen und bestehende sich einmauern. Wir bejammern die Silodenke, aber basteln kräftig an dem Mauerwerk.

Eigentlich absurd: Die Zeichen stehen darauf, alles zu verdrahten und Prozesse sowie Themen aufgrund der digitalen Segnungen neu zusammenzusetzen. Nicht zu verwechsen mit okkupieren. Aber wir bewegen wir uns kulturell noch nicht auf der Höhe der technischen Optionen. Alte kulturelle Muster bilden noch das Fundament. Und dann ist da ja auch noch unser limbische System, unsere Emotionen, die uns zusetzen. Angst ist eine starke Triebfeder unseres Tuns, der wir uns nur selten offen stellen. Daher wirkt sie unterschwellig. Was wird aus mir, meinem Job, meiner Abteilung in der digitalisierten Welt? Möge die Sintflut kommen, wenn nur meine Silomauern stark genug sind.

Angst um die eigene Selbsterhaltung verknüpft sich nicht selten mit der Flucht nach vorn, mit Macht. Ohnehin ist Macht ein organisationsprägender Faktor par excellence. Mach Dein Ding, nimm was Du brauchst. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass wo anders etwas abgeschnitten wird. Das ist ein tägliches Machtbrot in Unternehmen und hat nichts mit Ratio zu tun. Daher passt Macht so gut zu Silo. Beide verengen und sind wenig auf Austausch bedacht.

Das ist ohnehin ein kaum lösbares Dilemma: Wir mögen gerne reziproke Begegnungen. Geben und nehmen ist eine uralte Spielregel, die jedoch schnell außer Kraft tritt, wenn Dein Gegenüber sein Blatt für sich behält. Was dies mit dem macht, der die Karten auf den Tisch legt, liegt auf der Hand.

Wie wir statt den Silos auf Spielfelder kommen? Keine Ahnung! Lösen wir die Verheißungen der digitalen Welt nur ein, wenn unser Kultur aufbricht? Oder sorgt die Digitalisierung dafür, dass sich unsere alte Kultur pulverisiert? Das ist wie Henne und EI. Aber wir werden wohl an beiden Baustellen arbeiten und hoffentlich die Wechselwirkungen nutzen. In meiner kulturanthropologischen Denke läuft es bei allem digitalem Hype ohnehin auf alte, ich würde sagen: substanzielle Begriffe, hinaus: Sicherheit, Resonanz und Vertrauen. Ich überlasse Ihnen, geneigter Leser, ob Sie das mit Ihrer Organisationen oder mit sich selbst austragen und einfach loslassen.

Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.

 

Stinkende Köpfe und Kultur

Geht es Ihnen auch so? Wenn ich goutiere, wer wieder in den Aufsichtsrat eines Unternehmens gerutscht ist, taucht in meinem Kopf folgendes Bild auf: Eine Truppe alter Kämpen, die partout nicht loslassen, ihren Nachfolgern genüsslich auf die Finger klopfen und sich in der Kaffeepause der Aufsichtsratssitzung die Karten ihrer Mandate auf den Tisch knallen.

Ich weiß, ich bin ungerecht. Und ich kam zu dieser Story auch nur, weil mich in der jüngsten Zeit ein bestimmter Aufsichtsrat beschäftigt hat. Das ganze wie immer subjektiv und ohne Anspruch auf Wahrheit. In dieser Organisation gab es bis vor kurzem einen Aufsichtsratschef, den seine alte Firma in den Ruhestand geschickt hatte, Er wollte aber noch unbedingt zeigen, wie gut er ist. Und dabei natürlich keinen starken Chef unter – oder über? – sich dulden. Folglich zauberte er einen unbekannten Vorstandschef aus dem Ärmel, der eines nicht war, stark. Der hatte zu tun, was seine graue Aufsichtsrats-Eminenz wollte.

Was macht ein schwacher Chef? Richtig, er holt noch schwächere. Genau dies geschah, der Chef holte einen neuen operativen Vorstand, dessen Erfolg bei anderen Organisationen bisher – vornehm ausgedrückt – bescheiden ausfiel. Er konnte aber eines gut: Konzepte basteln und dem Aufsichtsrat präsentieren. Das hat alle Aufsichtsräte immer schwer beeindruckt. Auf einem anderen Blatt Papier steht, was von den bunten Bildern wirklich umgesetzt wurde. Diese Diskrepanz kennen wir alle. Reden ist nicht gleich Handeln, tausendfach erlebt.

Erwähnen sollte ich noch, dass es in dieser Organisation einen externen Rechtsanwalt gibt, der wie alle anderen Manager über das passende landsmannschaftliche Kolorit verfügt und Fäden im Hintergrund zog. Transparenz? Fehlanzeige! Hauptsache der Dialekt und der Stallgeruch passen.

Und die Mannschaft unter diesen Managern? Entwickelte sich so, wie es eine solche Mentalität erwarten lässt. Schläfrig, ohne frischen Wind und Ideen. Dümpelnd in einem Kokon von Wohlfühlgefühl bei gleichzeitig dürftigster Leistung. Trivial aber real: Sie handelte so, wie es das Management vorlebte und als kulturelles Muster in die ganze Organisation drückte.

Manchmal ist die Realität gerade im Sport grausam. Zeitverzögert erhielt der Verein die Quittung und ist mit dieser (Führungs-)Kultur abgestiegen. Ja, Verein, denn die vorgestellte Organisation ist ein Verein, mein geliebter VfB Stuttgart, der ab August in der 2. Liga kickt. Ich wollte mit dem für mich schmerzhaften Beispiel nur aufzeigen, wie sich unfähige bzw. tunnelblickende Führungskräfte auf die Leistung der Spieler auswirken.

Unternehmen, die von oben stinken, können wir verlassen. Das geht bei einem Verein leider nicht. Der ist im Herz. Ich habe es versucht, mein inneres Drama zu beenden und einen neuen Verein zu finden. Misslungen. Und eins war dabei immer klar. Niemals Bayern!!! Jetzt hoffe ich auf ein neues Management von außen, das den dicken schwäbischen Mief wegpustet. Aber Kulturen sind bekanntlich zäh.

Change Management im Spagat zwischen Marktdruck und kulturellen Zwängen

Mit Widersprüchen zu leben, haben wir in unserem Privatleben einigermaßen gelernt. Hoffentlich. Es sei denn, Sie bevorzugen das Leben in einem Guss, in dem alles passt, vor allem die eigene Stimmigkeit. Das ist dann absolutistisch, oder? Dagegen arrangieren wir uns eher selten mit Brüchen, mit Ambivalenzen und Divergenzen in den Organisationen, in denen wir uns tagtäglich im Berufsleben bewegen. Hier sind wir meist schnell dabei zu lästern und genau zu filetieren, wie sich beispielsweise die Werte und Leitbilder von der gelebten Praxis unterscheiden. Gerne ertappen wir unsere Organisation dabei, dass sie genau das nicht lebt, was sie vorgibt.

Nachgerade dramatisch  wird es, wenn wir mit Change konfrontiert werden. Weil unsere Organisation meint, sie müsse sich neu erfinden, einen anderen Umgang etablieren und überhaupt fast alles anders machen. Dann prallt eine oft über Jahre gewachsene Kultur auf neue Paradigmen und weil sich die Stoffe gegenseitig so fremd sind, findet eine Osmose kaum statt. Keine Sorge, das ist normal oder soll ich fast schon sagen: natürlich. Weil die Geschwindigkeiten zu unterschiedlich sind als dass beide im gleichen Takt laufen.

Da ist zum einen der dynamische Markt, der Unternehmen intern eine Geschwindigkeit aufdrängt, die sie eigentlich nicht verkraften.  Und trotzdem oder gerade deswegen versuchen sie in Form ihrer Change-Projekte, dieses Tempo durchzuziehen. Gegen eine auf der anderen Seite stehende entschleunigte Unternehmenskultur – eine oft beharrende Landschaft an festen Riten, Sprachstilen oder Umgangsweisen.

Wenn Unternehmen und deren Change Manager (in der Regel nicht direkt die Vorstände, die segnen die Programme ab) meinen, diese Zähigkeit zu negieren und auf die Change-Tube drücken zu können, belehrt sie die Kultur meist eines Besseren. Sie verarbeitet langsam und stößt auch Dinge ab, gegen die sie immunisiert ist. Das vermaledeite ist aber, dass es nur mit der vorhandenen Kultur geht. Eine neue Kultur lässt sich nicht per Dekret von heute auf morgen einführen.

Das ist ein nicht auflösbares Dilemma: Unternehmen müssen sich aufgrund der dynamischen Märkte ständig ändern, aber um die dafür notwendige Unternehmenskultur zu wandeln, bedarf es ohne Ende Zeit. Wenn die nicht gelassen wird, bricht entweder die Kultur zusammen oder das Geschäft. Na gut, etwas krass gesagt. Trotzdem ist dieser Widerspruch auszuhalten.

Manchmal denke ich, allein Change Management und entsprechende Projekte zu etablieren ist kontraproduktiv. Denn Wandel ist ohnehin immer und überall, wieso müssen wir ihn dann noch formal über Projekte instrumentalisieren, die nie schnell und nachhaltig genug sein können, wie es das Geschäft verlangt. Stattdessen reden wir besser über offene Kulturen, die mit Veränderungen auf dem Markt kreativ umgehen, die nicht nur in ihrem eigenen Saft schmoren. Sprich von Unternehmen, die lernen, mit Veränderungen aktiv umzugehen anstatt sich ständig verändern zu müssen. Das wiederum hat mit Lernen zu tun – und einer hohen Bereitschaft dafür.