Von Strategie reden, aber ’nur‘ Ziel meinen

Wer behauptet nicht gerne von sich, er sei ein Stratege. Denn diese sind gemeinhin angesehen. Gelten als die großen Checker, die es drauf haben und von ihrem Maulwurfhügel nicht nur das Geschehen überblicken, sondern auch ihre Truppen an die richtigen Stellen senden. Strategen sind Gewinner.

Das ist mir schon bei meinem ersten Unternehmen klar geworden, einer großen PR-Agentur. Da gab es einen dezidierten Strategen, der bei Konzepten für neue Etats seinen durchdachten Senf dazugab, was leider nicht selten in die Hosen ging. Aber dafür war er cool und viele Kollegen ehrfürchtig ob seiner bedeutenden Rolle. Gottähnlich, aber von heute aus betrachtet war er nur ein Intellektueller, der sich gut verkaufte und dadurch Stratege spielen durfte. Damals haben wir noch akribisch genau unterschieden zwischen unternehmerischem und kommunikativem Ziel, zwischen Strategie, Taktik und Maßnahmen. Dazu gab es ein mehrseitiges Paper, in dem alles beschrieben war.

So etwas zählt nicht mehr. In unserer Welt sind unternehmerisches Ziel und Strategie eins geworden. Wenn ein Geschäftsführer sagt: „Wir wachsen in den nächsten fünf Jahren um 30 Prozent!“, dann ist dies für ihn die Strategie des Unternehmens. Eine Wachstumsstrategie. In meinem bescheidenen Verständnis ist diese Aussage zwar nur ein ökonomisches Ziel, aber ich bin in diesem Punkt etwas konservativ und wie erwähnt von meinem früheren Arbeitgeber verhunzt. Was es noch gibt, sind Parolen oder Plattitüden hinter diesen Zielen, die sich in einem kaum unterscheiden, ihrer Austauschbarkeit.

Halt, ich bin Ihnen noch eine Antwort schuldig. Auf die mir selbst gestellte Frage, weshalb Strategie und Ziel mittlerweile zu einem Klumpen verschmolzen sind. Bitte verzeihen Sie mir, dass ich hierzu einen verschmähten Begriff wieder aufleben lasse:  shareholder value. Denn Investoren, Aktionäre, Fondsverwalter und Eigentümer wollen sprudelnde Gewinne – in jedem Quartal wohlgemerkt. Wenn nicht, wird der Aktienkurs des Unternehmens abgestraft.

In dieser Welt haben Strategien, die in der Regel mindestens mehrere Jahre tragen sollen, keinen Platz mehr. Da werden Ziele bzw. Kennzahlen, rausgehauen und dann von oben nach unten durchdekliniert. Wie das die einzelnen Geschäftsbereiche hinbekommen, haben sie selbst zu verantworten. Strategische Überlegungen finden – wenn überhaupt – nur hier, also unten statt.  Aber kann es in den Niederungen der Ebene wirklich Strategen geben? Und sind diese in der kennzahlendominierten Welt nicht ohnehin eine aussterbende Spezies? Eigentlich geht es bei den operativen Entscheidern ‚nur‘ noch darum, wie sie agieren sollen, um die vorgegebenen Zahlen zu erzielen?

Und vieles ändert sich rasend schnell, wenn Aktionen nicht greifen. In einem Gespräch vor kurzem sagten mir zwei Marketers, dass langfristig angelegte strategische Kampagnen binnen Tagen Makulatur werden, wenn sich die Zentrale anderes überlegt oder sich die ersten Elemente der Kampagne nicht sofort in Mark und Heller rechnen.

Vielleicht erledigt sich diese Diskussion ohnehin von selbst.  Dann teilen uns Algorithmen aus dem Big-Data-Wust mit, was zu tun ist. Das ist dann nicht mehr strategisches Denken, sondern realtime-Aktionismus.

Starke Silos, zarte Netzwerke

Vor kurzem las ich die Ergebnisse aus der vom BMAS finanzierten Kulturstudie zu guter Führung. Da steht zum Beispiel, dass sich gute Führung auf die ‚Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen‘, also ergebnisoffene Prozesse einlasse. Die Organisationsform der Zukunft seien daher selbstorganisierende Netzwerke.

In meinen Posts habe ich nie ein Hehl daraus gemacht, dass ich von dem Dogma einer langfristig zementierten Strategie als auch einer Planbarkeit wenig (bis gar nichts) halte. Gegen Controlling, Prozesshandbücher und Zahlenfetischismus geht es mir um Offenheit, Mut zur Unsicherheit, kulturelle Prozesse – und eben den oben erwähnten selbstorganisierenden Netzwerken.

Netzwerke verbinde ich mit hoher Pluralität oder wie es jetzt neudeutsch heißt: Diversität. Je mehr Kompetenzen von Menschen aus möglichst unterschiedlichen Fachbereichen verknüpft werden, umso besser für das Resultat. Denn viele Sichtweisen in Projekte einzubringen, wird der komplexen Welt und ihren anspruchsvollen Aufgabenstellungen viel eher gerecht. Und noch besser wird das Ganze, wenn sich die beteiligten Akteure selbst organisieren, Dinge testen, sich dabei vorantasten, regelmäßig das Erreichte prüfen und bewerten, dann verwerfen oder dialektisch bewahren.

Experimentum mundi – heißt es bei dem Philosophen Ernst Bloch so schön. Diese Art des Arbeitens wäre meine Strategie. Sie verabschiedet sich von deterministischen Planungen für die nächsten fünf Jahre, sondern lässt sich auf die Märkte und ihre Dynamik ein – bemüht, dessen Bewegungen in pluralistischen Teams aufzugreifen und zu gestalten.

Nur gibt es bekanntlich zwei Paar Stiefel. Das eine, was wir gerne hätten und was zielführend wäre; und das andere die bittere Realität in vielen Unternehmen. Ich rede von den Silos der Abteilungsdenke, die keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil: Als ob die alte lineare Welt mit ihrer vorgestanzten Linienorganisation alle Kräfte mobilisiert, um die aufstrebende Netzwerkkultur abzublocken. Die letzte Agonie der hierarchischen Strukturen, der festgelegten Prozesse und der sich in ihrer formalen Macht gefallenden Führungskräfte?

Das wäre zu schön, um wirklich zu sein. Strukturen sind zäh und in ungewisse Zeiten ohne festen Tritt aufzubrechen, ist für viele nach wie vor harter Tobak. Sich zu verändern, in beweglicheren Strukturen, da stehen bei vielen die Ampeln nach wie vor auf Rot. Wir mögen, was wir kennen. Folgerichtig rennen Menschen, die es ernst meinen mit Vernetzung und hier erste Schritte setzen, oft gegen die Wand. Mein Haus, meine Zuständigkeit, mein Garten, meine Verantwortung, mein Boot, meine Jobbeschreibung.

Es ist paradox, aber je beweglicher und schneller die Wirtschaft wird, umso mehr scheinen sich Abteilungen in Unternehmen einzubunkern, bis die Welle vorbei ist. Taylorismus reloaded, one company?  Bekanntlich verfügen Organisationen über ein Eigenleben, das oft wenig mit ihren Kunden und Märkten zu tun hat. Dann gibt es nur zwei Optionen: Entweder der Markt sprengt die Logik der Silos und der formalen Regelung der Prozesse mit ihren Schnittstellen und Zuständigkeiten weg? Oder Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion wirklich wahr und überqueren die Silos. Der lange Marsch durch die Institutionen Dieses Mal von oben nach unten. Das wäre gute Führung.

 

Die Legende Unternehmensstrategie

Das Wort Strategie übt eine fast magische Kraft aus. Wer über eine solche verfügt (oder es zumindest glaubt), gilt als Checker, als sich in höheren Sphären Bewegender. Wenn Sie Ihrem Gegenüber mitteilen, er wäre ein Stratege, haben Sie ihm so ziemlich das größte Kompliment gemacht. Dagegen gilt ein Visionär seit den Aussagen unseres Alt-Alt-Alt-Bundeskanzlers Helmut Schmidt als Bruder Leichtfuß vor dem Herrn.

Steigen wir ins Geschehen ein und führen wir uns die hochglänzenden Strategien vieler Unternehmen zu Gemüte, steigt der Pegel schnell – in Richtung Desillusionierung. Die teuren und wohlfeilen Strategien entpuppen sich als ein Sammelsurium abstrakt-abstrakter Begriffe, bar jeglichen Bezugs zur Realität (wie wir es schon aus der Politik kennen). Klar werden wir der vermaledeiten Komplexität oft nur mit abstrakten Begriffen Frau. Aber je abstrakter, umso wertloser werden Strategien für den täglichen Gebrauch. 

Ein Grund dafür ist, dass Strategien oft von Akteuren entwickelt und formuliert werden, die weit weg vom Marktgeschehen sind. Empirische Marktdaten hin und her zu wenden heißt nicht gleich zu wissen, was draußen abgeht. Und einige Strategen haben noch nie etwas mit dem eigentlichen Geschäft und den Kunden ihres Unternehmens zu tun gehabt: Strategen am Reißbrett in der obersten Etage, im tiefengespannten Diskurs mit ihresgleichen und den einschlägigen Beratern.

Genug Klischees bedient, kommen wir zurück zur Realität und meinem bescheidenen Anliegen. Das lautet: Unternehmen benötigen keine ex cathedra ausformulierte Strategie, die dem alten Denken verhaftet bleibt und von innen, der eigenen Organisation, nach außen in Richtung Kunden denkt.

Stattdessen benötigen sie ein adaptives, ein anpassungsfähiges Geschäft(smodell), das nur auf einem Element basiert: Was bewegt meine Kunden und was heißt dies für mein Marktangebot!  Ein weg von Hochglanz-Geblubbere, angereichert mit den neuesten anglistischen Business Buzzwords und ein hin zu einer Organisation, die eng mit dem Markt und ihren Kunden getaktet ist. Die Änderungen auf dem Markt in einer lernfähigen Kultur verarbeitet und in neue Lösungen gießt, die sich gut verkaufen. Klar bedeutet dies, ständig kleine oder große Dinge an meinem Marktauftritt zu ändern, um weiter zu punkten. Dann sind Fünf-Jahres-Strategien fehl am Platz, zu statisch und schwer in dynamischen Märkten.

Von den Kunden her denken ist eigentlich eine Binsenwahrheit, oder? Und eine weitere, nichtsdestotrotz relevante lautet: Organisationen haben nur ein Ziel, sich selbst zu erhalten. Wenn einige meinen, sie müssten dies durch Strategien übertünchen, packen wir deren produzierte Folien gerne in die hinterste Ecke unsere Schublade.