Züge ohne Reiseplan: Organisationen im digitalen Wandel

Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt. Ein gnadenloses Gesetz, das uns schlaue Betriebswirtschaftler seit Jahrzehnten vorbeten. Es ist daher nur folgerichtig, dass derzeit fast jedes Unternehmen auf den digitalen Express-Zug springt. Nur: Rollt der Zug an,
merken viele, dass sie gar nicht wissen, wohin ihre Reise geht. Ein Fahrplan hilft ihnen nicht weiter. Aus einem einfachen Grund: Es gibt ihnen meist nicht.
Was das für das Innenleben von Organisationen bedeutet, erleben wir tagtäglich. Mitarbeiter ängstigen sich um die Zukunft ihrer Arbeit. Bleibt ihr Job erhalten und wenn ja, wie wird er sich verändern?
Gleichzeitig brechen die Strukturen auf, die in der alten Welt noch Sicherheit geboten haben. Weil in der Digitalisierung jeder auf den Zug aufspringen will und nicht nach links oder rechts schaut. Weil die agile Organisation, die notwendig ist, um flexibel
und schnell neue Themen zu designen, mit den bürokratischen Regeln und den bis ins
kleinste Fitzelchen geregelten Prozesse nicht zusammengeht. Oder weil Unternehmen kleine ICE-Sprinter für digitale Themen auf einem Nebengleis starten, aber nicht definieren, wo sie sich mit dem trägen D-Zug der alten Company koppeln.
In vielen Unternehmen geht es also turbulent zu. Wohin sie ihre Reise führt, welches
Schienennetz sie befahren sollten, ist vielen Unternehmen nicht klar. Ganz zu
schweigen, in welchen Strukturen sie dies angehen sollten und wie sie ihre Parallelwelt
aussteuern.
Woran das liegt? Dafür gibt es in meinen Augen einige Gründe, die keineswegs neu sind. Denn die digitale Transformation legt offen, woran es in vielen Organisationen nicht
erst seit gestern mangelt. Drei Punkte möchte ich herausstellen: den Mangel an Leadership, das Fehlen einer gelebten Vertrauenskultur sowie zu wenig integrierte und plurale Ansätze für die neuen Themen.
Fangen wir mit Führung an: Viele Topmanager kaufen für ihr Unternehmen Chief Digital
Officer als Lokführer ein. Leider legen sie dabei nicht fest, wohin er die Reise steuern soll. Vor der Aufgabe, die Weichen in der Schaltzentrale richtig zu stellen, können sich die Topmanager jedoch nicht drücken. Wer, wenn nicht sie, sollten den Nutzen digitaler
Lösungen für ihr Geschäft, für ihre Kunden in einen Fahrplan gießen. Dazu bedarf es Zeit und Ruhe, viele Gespräche und Diskurse, aber kein hektisches und rein maßnahmengetriebenes Loslaufen. Denn wir reden nicht von Digitalisierung um ihrer selbst willen. Sie ist nur ein Vehikel für Kundenorientierung, nicht mehr.
Vertrauen ist ein kostbares Gut. In vielen Unternehmen gibt es keine entsprechende Kultur. Sie zu entwickeln, dauert Jahre und wie schnell Vertrauen verspielt wird, erleben wir täglich. Trotzdem bin ich mir sicher: Nur Organisationen, die über eine Vertrauenskultur verfügen und mit Fehlern offen umgehen, besitzen die mentale Stärke, um den digitalen Wandel ohne größere Verwerfungen zu bewerkstelligen.
Und ähnliches gilt für Vielfalt und integratives Vorgehen. Natürlich kann die Digitalisierung
über eine neue Einheit oder die bestehende IT-Abteilung umgesetzt werden. Schön
technisch und mit einem klaren Projektplan (der kein Reiseplan ist). Ob ein solcher Ansatz allerdings den Zug auf das richtige Gleis hebt, wage ich zu bezweifeln. Die Digitalisierung geht alle an, sie ist keine technische Frage, sondern vor allem eine geschäftliche und eine kulturelle. Wer das in den anstehenden Projekten vernachlässigt, holt die Organisation nicht ab und verdichtet nur die Silos. Dann starten einzelne Bereiche ihre eigenen Projekte, die aber nicht in der gesamten Organisation verankert sind und so aufs Abstellgleis geraten. Ganz abgesehen davon, dass solche Hau-den-Lukas-Aktionen jede Menge Misstrauen und Blockaden erzeugen. Wer keinen Platz im Abteil erhält, fährt andere Züge, meist in die entgegengesetzte Richtung.
Ich stehe nach wie vor dazu: Es sind die klassischen, die „analogen“ Themen, die über den Erfolg des anstehenden Umbruchs entscheiden. Unser so wunderbar ausgeklügeltes Gehirn hat sich über Jahrtausenden nur wenig verändert und auf einige unserer Muster trifft dies ebenfalls zu: Führung gibt es schon, seit sich Menschen zusammentun, um besser zu überleben. Dazu bedarf es eines Grundmaßes an gegenseitigem Vertrauen.
Und je höher die Vielfalt ist, umso höher steigt unsere Anpassungsfähigkeit.
Dieser Blog gibt nur meine persönlich-private Meinung wider!

Starke Silos, zarte Netzwerke

Vor kurzem las ich die Ergebnisse aus der vom BMAS finanzierten Kulturstudie zu guter Führung. Da steht zum Beispiel, dass sich gute Führung auf die ‚Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen‘, also ergebnisoffene Prozesse einlasse. Die Organisationsform der Zukunft seien daher selbstorganisierende Netzwerke.

In meinen Posts habe ich nie ein Hehl daraus gemacht, dass ich von dem Dogma einer langfristig zementierten Strategie als auch einer Planbarkeit wenig (bis gar nichts) halte. Gegen Controlling, Prozesshandbücher und Zahlenfetischismus geht es mir um Offenheit, Mut zur Unsicherheit, kulturelle Prozesse – und eben den oben erwähnten selbstorganisierenden Netzwerken.

Netzwerke verbinde ich mit hoher Pluralität oder wie es jetzt neudeutsch heißt: Diversität. Je mehr Kompetenzen von Menschen aus möglichst unterschiedlichen Fachbereichen verknüpft werden, umso besser für das Resultat. Denn viele Sichtweisen in Projekte einzubringen, wird der komplexen Welt und ihren anspruchsvollen Aufgabenstellungen viel eher gerecht. Und noch besser wird das Ganze, wenn sich die beteiligten Akteure selbst organisieren, Dinge testen, sich dabei vorantasten, regelmäßig das Erreichte prüfen und bewerten, dann verwerfen oder dialektisch bewahren.

Experimentum mundi – heißt es bei dem Philosophen Ernst Bloch so schön. Diese Art des Arbeitens wäre meine Strategie. Sie verabschiedet sich von deterministischen Planungen für die nächsten fünf Jahre, sondern lässt sich auf die Märkte und ihre Dynamik ein – bemüht, dessen Bewegungen in pluralistischen Teams aufzugreifen und zu gestalten.

Nur gibt es bekanntlich zwei Paar Stiefel. Das eine, was wir gerne hätten und was zielführend wäre; und das andere die bittere Realität in vielen Unternehmen. Ich rede von den Silos der Abteilungsdenke, die keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil: Als ob die alte lineare Welt mit ihrer vorgestanzten Linienorganisation alle Kräfte mobilisiert, um die aufstrebende Netzwerkkultur abzublocken. Die letzte Agonie der hierarchischen Strukturen, der festgelegten Prozesse und der sich in ihrer formalen Macht gefallenden Führungskräfte?

Das wäre zu schön, um wirklich zu sein. Strukturen sind zäh und in ungewisse Zeiten ohne festen Tritt aufzubrechen, ist für viele nach wie vor harter Tobak. Sich zu verändern, in beweglicheren Strukturen, da stehen bei vielen die Ampeln nach wie vor auf Rot. Wir mögen, was wir kennen. Folgerichtig rennen Menschen, die es ernst meinen mit Vernetzung und hier erste Schritte setzen, oft gegen die Wand. Mein Haus, meine Zuständigkeit, mein Garten, meine Verantwortung, mein Boot, meine Jobbeschreibung.

Es ist paradox, aber je beweglicher und schneller die Wirtschaft wird, umso mehr scheinen sich Abteilungen in Unternehmen einzubunkern, bis die Welle vorbei ist. Taylorismus reloaded, one company?  Bekanntlich verfügen Organisationen über ein Eigenleben, das oft wenig mit ihren Kunden und Märkten zu tun hat. Dann gibt es nur zwei Optionen: Entweder der Markt sprengt die Logik der Silos und der formalen Regelung der Prozesse mit ihren Schnittstellen und Zuständigkeiten weg? Oder Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion wirklich wahr und überqueren die Silos. Der lange Marsch durch die Institutionen Dieses Mal von oben nach unten. Das wäre gute Führung.