Starke Silos, zarte Netzwerke

Vor kurzem las ich die Ergebnisse aus der vom BMAS finanzierten Kulturstudie zu guter Führung. Da steht zum Beispiel, dass sich gute Führung auf die ‚Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen‘, also ergebnisoffene Prozesse einlasse. Die Organisationsform der Zukunft seien daher selbstorganisierende Netzwerke.

In meinen Posts habe ich nie ein Hehl daraus gemacht, dass ich von dem Dogma einer langfristig zementierten Strategie als auch einer Planbarkeit wenig (bis gar nichts) halte. Gegen Controlling, Prozesshandbücher und Zahlenfetischismus geht es mir um Offenheit, Mut zur Unsicherheit, kulturelle Prozesse – und eben den oben erwähnten selbstorganisierenden Netzwerken.

Netzwerke verbinde ich mit hoher Pluralität oder wie es jetzt neudeutsch heißt: Diversität. Je mehr Kompetenzen von Menschen aus möglichst unterschiedlichen Fachbereichen verknüpft werden, umso besser für das Resultat. Denn viele Sichtweisen in Projekte einzubringen, wird der komplexen Welt und ihren anspruchsvollen Aufgabenstellungen viel eher gerecht. Und noch besser wird das Ganze, wenn sich die beteiligten Akteure selbst organisieren, Dinge testen, sich dabei vorantasten, regelmäßig das Erreichte prüfen und bewerten, dann verwerfen oder dialektisch bewahren.

Experimentum mundi – heißt es bei dem Philosophen Ernst Bloch so schön. Diese Art des Arbeitens wäre meine Strategie. Sie verabschiedet sich von deterministischen Planungen für die nächsten fünf Jahre, sondern lässt sich auf die Märkte und ihre Dynamik ein – bemüht, dessen Bewegungen in pluralistischen Teams aufzugreifen und zu gestalten.

Nur gibt es bekanntlich zwei Paar Stiefel. Das eine, was wir gerne hätten und was zielführend wäre; und das andere die bittere Realität in vielen Unternehmen. Ich rede von den Silos der Abteilungsdenke, die keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil: Als ob die alte lineare Welt mit ihrer vorgestanzten Linienorganisation alle Kräfte mobilisiert, um die aufstrebende Netzwerkkultur abzublocken. Die letzte Agonie der hierarchischen Strukturen, der festgelegten Prozesse und der sich in ihrer formalen Macht gefallenden Führungskräfte?

Das wäre zu schön, um wirklich zu sein. Strukturen sind zäh und in ungewisse Zeiten ohne festen Tritt aufzubrechen, ist für viele nach wie vor harter Tobak. Sich zu verändern, in beweglicheren Strukturen, da stehen bei vielen die Ampeln nach wie vor auf Rot. Wir mögen, was wir kennen. Folgerichtig rennen Menschen, die es ernst meinen mit Vernetzung und hier erste Schritte setzen, oft gegen die Wand. Mein Haus, meine Zuständigkeit, mein Garten, meine Verantwortung, mein Boot, meine Jobbeschreibung.

Es ist paradox, aber je beweglicher und schneller die Wirtschaft wird, umso mehr scheinen sich Abteilungen in Unternehmen einzubunkern, bis die Welle vorbei ist. Taylorismus reloaded, one company?  Bekanntlich verfügen Organisationen über ein Eigenleben, das oft wenig mit ihren Kunden und Märkten zu tun hat. Dann gibt es nur zwei Optionen: Entweder der Markt sprengt die Logik der Silos und der formalen Regelung der Prozesse mit ihren Schnittstellen und Zuständigkeiten weg? Oder Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion wirklich wahr und überqueren die Silos. Der lange Marsch durch die Institutionen Dieses Mal von oben nach unten. Das wäre gute Führung.

 

Von wegen aufgeklärt: Die Allmacht von Mythen

Dass Mythen zum düsteren Mittelalter gehören und nicht mehr in unsere vermeintlich aufgeklärte Zeit ist schlicht eine Mär: Unsere aktuelle komplexe Welt bietet fruchtbaren Boden für Mythen jedweder Art. Denn sie erklären die Welt mit so schön schlichten, Wahrheit verheißenden Mustern und entlasten so unseren Denkapparat, ja uns insgesamt.

Eigentlich prima, nur leider bieten Mythen nicht nur alles andere als Wahrheit, sondern in ihrer betörenden Einfachheit entpuppen sie sich bei genauerem Blick als Märchen und Sagen oder gar als Lügengeschichten, wie das Lexikon für Psychologie und Pädagogik festhält. Wer aufklären möchte, wer sich auf die starke Kraft des guten Arguments und der Selbstreflexion beruft, kann mit Mythen folglich nichts anfangen – gelinde gesagt.

Und trotzdem bleibt uns oft nichts anderes übrig als sie zu akzeptieren. Auch in der vermeintlich so zweckrationalen Welt der Organisationen mit ihren Prozessen, Workflows und Regeln. Zum Beispiel ist die unendlich hohe Bedeutung von Zahlen so ein Mythos, der in die DNA von Unternehmen eingebrannt ist. Er lautet: Zahlen erklären uns die Realität perfekt, unwiderruflich und ungeschminkt. Je mehr Zahlen, umso besser. Dabei bieten sie uns nur eine begrenzte Sicht, messen sie doch nur das, was wir auserkoren haben und alles eigentlich nur Vergangenes. Wirklichkeit ist aber ungleich bunter und ihre Komplexität lässt sich nicht in Zahlen gießen.

Oder denken wir an den Mythos von der Planbarkeit der Zukunft mit ihren Drei-, Fünf- und Zehn-Jahresplänen. Alles im Griff mit dem richtigen Plan, der uns den Weg leitet? Nicht ins Bild passt aber, wie sehr unsere Welt auf Kontingenz aufbaut und wie wenig wir in diesem irrsinnigen Tempo der Wirtschaftswelt überhaupt noch auf sicherem Terrain spielen.

Wieso sich Mythen halten, obwohl sie unsere Realität verfälschen und uns unsere Erfahrungen eigentlich anderes lehren? Das genau ist die Kunst und Stärke von Mythen. Sie sind kaum zu brechen – weder mit einem gesunden Menschenverstand noch mit Heuristik. Vielleicht sind es zwei Punkte, die dbei eine Rolle spielen. Da wäre der Faktor Macht, der sich hervorragend mit Mythen versteht, um sich selbst zu erhalten. Denn natürlich gibt es Akteure, die von Mythen profitieren, und meist können sie diese aufgrund ihrer Stellung in der Hierarchie genügend bedienen.

Ein zweiter Einwurf, den Sie alle zur Genüge kennen: In welchen Organisationen wird wirklich offen und quer nachgedacht, fliegt der Geist frei. Eher selten und das ist gut für die Mythen, die ungeschoren davonkommen. Es ist eine Binsenweisheit, aber deshalb nicht falsch, dass unsere Systeme zuerst und vor allem auf Selbsterhaltung bedacht sind. Das schließt Mythen explizit ein, helfen sie doch, das System über ihre Erzählungen stabil zu halten. Und aufbrechen tun Systeme erst, wenn sich dessen externen Rahmenbedingungen verändern. Ob das die Mythen wegspült oder gar noch stabilisiert, steht auf einem anderen Blatt.