Trunken vor lauter Agilität?

Glauben wir den Predigten der digitalen Gurus, dann hilft erstarrten Organisationen nur eine kräftige Pulle aus der hippen Wunderflasche: Hier mehr agile Teams und Methoden, dort eine gehörige Dosis Schwarmintelligenz, gemischt mit der Wahl von Führungskräften auf Zeit sowie einer Prise Open Innovation. Um nur einige der Ingredienzen zu nennen. Diese Patentrezepte werden beständig auf Social-Media-Kanälen gespielt.

Daraus entsteht dann – neudeutsch – die Community der Digital Leader. Ob sich die wahren Empfänger der Botschaft, die Verkrusteten, damit aus ihrem Bunker locken lassen, steht selbstredend auf einem anderen Blatt. Verstehen Sie meine Ironie nicht falsch. Ich mag all diese Themen und würde mir mehr davon im Alltag von Unternehmen wünschen. Doch wertvolle Einwürfe werden nicht besser, wenn sie gebetsmühlenartig wiederholt werden und zur Dauersendung mutieren.

Und zugegeben, ich beschäftige mich lieber damit, wie reale Systeme funktionieren und was passiert, wenn schnöde Organisationswelten auf die Visionen der digitalen Transformatoren prallen. Das ist wohl mein unverbesserlicher Hang zur Dialektik und zu den Niederungen der Systeme, in denen es  nicht agil zugeht, sondern kracht und stinkt.

Ich frage mich zum Beispiel, wie sich das Innenleben von agilen, sich selbst organisierenden Teams ohne Chefs entwickelt. Sind die so im Flow, das alles harmonisch fließt? Oder sind sie auch von Macht und Führung durchwoben, nur eben subtiler? Was ist dann angenehmer: eine klar benannte formale Führung oder schwer durchschaubare Machtstrukturen, die sich in jeder Gruppe bilden. Das ist meine bescheidene Erfahrung. Weil sich Macht auch in der schönen agilen und teilhabenden Welt nicht wie eine Brausetablette auflöst.

Oder denken wir an den Schwarm und dessen überragende Intelligenz. Ich gebe unumwunden zu ich bin basisdemokratisch geschädigt. Aber die Idee, ein Schwarm, dessen Dynamik und Bewegungen ich bis heute nicht begriffen habe, richte es besser, bereitet mir ernsthafte Sorgen. Denn vor identitären Vorstellungen, sei es Volk oder Schwarm, graut es mir. Und Rousseau mochte ich noch nie. Von daher bin ich gespannt, wie Zetsche die Schwarmorganisation beim guten alten Daimler implementiert und wie das funktioniert. Statt Fließband die fließenden Bewegungen eines Schwarms, deren Richtungswechsel ohne sichtbaren Grund erfolgen. Großartig. Immerhin hat der erste Big Boss schon Reißaus genommen.

Agile Methoden sind gut, keine Frage. Aber für alles und jedes? Nicht dass ich den klassischen Wasserfall predige. Nur sollten wir genauer hinschauen, welche Methode sich für welches Projekt eignet. Und klaro ist Holokratie ein spannender Ansatz – für kleine Unternehmen mit wenig arbeitsteiligen Strukturen. Ohnehin entpuppen sich neue Ansätze  bei genauerem Hinsehen als passende Modelle für kleine Organisationen und natürlich für Startups. Etablierte Unternehmen mit ihrer jahrelang geschliffenen Kultur und ihren Ritualen laufen in anderen Bahnen. Kein Wunder, dass sie für neue Themen gern Schnellboote gründen oder sich an Startups beteiligen. Einen mächtigen Tanker agil zu machen, das ist wohl mehr als den Stall des Augias‘ auszumisten.

Hochglanz können wir alle. Schöne Ansätze in den Niederungen der organisatorischen Realität zu verankern, ist ein anderer Schnack. Das ist das berühmte zähe Bohren von richtig dicken Brettern. Da hilft es nicht, sich an den Weihen der agilien Welt zu berauschen. Genau auf diesen langen Atem kommt es an. Rückschläge eingeschlossen. Bekanntlich müssen wir uns Sisyphos als glücklichen Menschen vorstellen.

Hybride Organisationswelten

Früher war bekanntlich alles viel  besser. Da waren Organisationen noch fein säuberlich geordnet – nach oben und unten, Bereich und Abteilung, x und y. Tituliert wurde das ganze Konstrukt liebevoll entweder als Linien- oder als Aufbau- und Ablauforganisation. Eine geregelte Welt also, in der alles akribisch genau in Prozesshandbüchern und ähnlichen Werken dokumentiert war. Zu schade nur, dass die sagenumwobene digitale Transformation alles über den Haufen wirft. Denn In der neu entstehenden Welt bleibe kein Organisationsstein mehr auf dem anderen, prophezeien uns die digitalen Gurus, die es zuhauf gibt.

Oder bleibt doch einiges so, wie es ist? Wenn sich der Pulverdampf der revolutionären Verbalgeschosse gelegt hat, erhalten wir wieder klare Sicht auf unsere Organisationswelten. Und werden dann vielleicht feststellen, dass zwar durchaus neue Strukturen entstehen bzw. entstanden sind – von der kleinen Ausgründung einer innovativen Mannschaft über Teams, die ihren Chef selbst wählen bis hin zu Co-Working Spaces, in denen Mitarbeiter mit Menschen aus anderen Organisationen vernetzen.

Aber ist das als durchgängig und unsere neue Realität? Da setze ich ein dickes Fragezeichen.  Vielmehr bewegen wir uns hin zu hybriden Organisationswelten, in denen tayloristische Elemente aus der alten Industriewelt neben sich selbst steuernden Teams existieren. Hier entsteht folglich eine interessante Mischpoke und dass dies klar ist: ein Widerspruch in sich sind diese Hybride nicht. Vielmehr sind in unserer gegenwärtigen Arbeitswelt die Muster längst vergangen geglaubter Wirtschaftsepochen immer noch vorhanden Vielleicht nur noch rudimentär, aber jederzeit spürbar und sei es auch nur symbolisch, wie beispielsweise die klare Regelung, wie groß die Büros für Führungskräfte der verschiedenen Hierarchieebenen zu sein haben. Fragen Sie mal in Großkonzernen nach  Willkommen in den  organisatorischen Parallelwelten der Industrie-, der  Wissens- und der Kreativarbeit.

Umso interessanter wird in diesen spannenden und ungleichzeitigen als auch unüberschaubaren Organisationswelten bewegen. Sicher und fest aufzutreten, ist in dieser hybriden Welt nicht mehr. Viel passender reden wir deshalber besser von unsicherem, tastendem Voranschreiten, von experimentellem Umgang mit diesen hybriden Formen, bei denen wir nie genau wissen, wie die Organisation gerade getaktet ist und in welcher Welt sie sich aktuell befindet. Übrigens ist genau das auch ein Ergebnis der Befragung des Forums Gute Führung zu den Eigenschaften, die gute Führung künftig ausmacht: Umgang mit Ungewissheit und ein Abgesang an feste Planung und Wege.

Wer dies alles nicht ab kann und sich zurück zu Muttis Organisationszeiten sehnt, in der alles an seinem Platz lag, keine Sorge. In fast jedem Unternehmen wird es genügend Weggefährten geben, die sich jetzt in ihren Silos verbunkern und hoffen, der Kelch der neuen digitalen  Welt möge bitte an ihnen vorbeigehen. Die auf den guten alten Motor setzen und hybride Antriebe verabscheuen. Fragt sich nur, wo künftig der Brennstoff herkommt, der uns nach vorne bewegt: Sind es eher fossile Materialien oder aber spannungsreiche neue Gemische mit dem Malus, dass wir nicht wissen, wie sie wirken.

Klare Kante, oder was?

Kante ist angesagt. Die Öffentlichkeit genauso wie die Mitarbeiter von Organisationen steht auf Akteure, die Klartext reden und nicht schwallen. Lieber bittere Pillen, wenn sie denn offen kredenzt werden statt endloser Wortkulissen, die uns verbal erschlagen. Denken wir nur an unsere täglichen Erfahrungen im Beruf, in dem wir die breiigen Allgemeinplätze, die Anglizismen oder die neuesten modischen Begriffskonstrukte kaum mehr verdauen.

In die gleiche Kerbe schlug kürzlich die Aussage eines Coachs in einem Seminar zum Thema Change: Wer wirklich einen tiefgreifenden Wandel wolle, müsse auch unhöflich sein. Das meinte in diesem Kontext nicht, Menschen persönlich anzumeiern und Umgangsformen zu vergessen. Vielmehr meinte er wohl damit, kritische Inhalte direkt auf den Tisch zu legen und so eine offene Diskussion herbeizuführen. Ohne Schleifchen und falsche Rücksichtnahme auf Hierarchien. Mittemang ins Thema.

Wenn das nur so einfach wäre, wie es klingt? Denken wir an Joe Ackermann, den Ex-Deutschbanker, der sich angeblich zu hart geäußert haben soll – mit fatalen Folgen. Oder den Kanzlerkandidaten Peer, der sich abmüht mit markiger Rhetorik, aber gegen die wabernden Sprachfloskeln der Kanzlerin nicht landet.

Klare Kante allein ist es doch nicht. Vor allem, wenn sie bei aller Offenheit den richtigen Ton nicht trifft und Menschen persönlich angreift oder in eine geschlossene Hab-Acht-Stellung treibt. Die Kunst bestünde darin, offen, klar und direkt zu kommunizieren, ohne schwallende Umwege. Und gleichzeitig sensibel genug für die Befindlichkeiten der versammelten Menschen und deren Hintergrund. Sonst prallt die klare Kante lauthals zurück.

Aber es geht nicht nur um eine gelingende Synthese zwischen Form und Inhalt. Das ist die individuelle Perspektive. Wenn wir auf die Organisationen schauen, hat eine Klare-Kante-Kultur noch zu wenig Raum. Im Gegenteil: Dinge werden wie gehabt unter den Teppich gekehrt, kritische Köpfe in den Senkel gestellt und Mitarbeiter mit Floskeln zugemüllt.

Um Change zu bewirken, bedarf es Offenheit und genau hier beißt sich die Katze in den eigenen Schwanz: Wandel soll öffnen, aber um ihn zu bewerkstelligen, ist gerade Offenheit vonnöten. So was aber. Also fangen wir bescheiden an, legen Dinge dann auf den Tisch, wenn wir Vertrauen zu den versammelten Kollegen haben. Und sprechen offen und klar in Mitarbeitergesprächen zur Sache. Alles im Kleinen, nicht als Verordnung „wir sind offen zueinander“.

Kultur ist zäh, beharrend, widerspenstig und wie schon einige Male erwähnt gelingt Change mithilfe der bestehenden Kultur. Mit, nicht gegen sie. Das dauert Zeit, aber es entstehen erste Kanten, auf denen wir uns fortbewegen können. Natürlich zu neuen Ufern.