Von Strategie reden, aber ’nur‘ Ziel meinen

Wer behauptet nicht gerne von sich, er sei ein Stratege. Denn diese sind gemeinhin angesehen. Gelten als die großen Checker, die es drauf haben und von ihrem Maulwurfhügel nicht nur das Geschehen überblicken, sondern auch ihre Truppen an die richtigen Stellen senden. Strategen sind Gewinner.

Das ist mir schon bei meinem ersten Unternehmen klar geworden, einer großen PR-Agentur. Da gab es einen dezidierten Strategen, der bei Konzepten für neue Etats seinen durchdachten Senf dazugab, was leider nicht selten in die Hosen ging. Aber dafür war er cool und viele Kollegen ehrfürchtig ob seiner bedeutenden Rolle. Gottähnlich, aber von heute aus betrachtet war er nur ein Intellektueller, der sich gut verkaufte und dadurch Stratege spielen durfte. Damals haben wir noch akribisch genau unterschieden zwischen unternehmerischem und kommunikativem Ziel, zwischen Strategie, Taktik und Maßnahmen. Dazu gab es ein mehrseitiges Paper, in dem alles beschrieben war.

So etwas zählt nicht mehr. In unserer Welt sind unternehmerisches Ziel und Strategie eins geworden. Wenn ein Geschäftsführer sagt: „Wir wachsen in den nächsten fünf Jahren um 30 Prozent!“, dann ist dies für ihn die Strategie des Unternehmens. Eine Wachstumsstrategie. In meinem bescheidenen Verständnis ist diese Aussage zwar nur ein ökonomisches Ziel, aber ich bin in diesem Punkt etwas konservativ und wie erwähnt von meinem früheren Arbeitgeber verhunzt. Was es noch gibt, sind Parolen oder Plattitüden hinter diesen Zielen, die sich in einem kaum unterscheiden, ihrer Austauschbarkeit.

Halt, ich bin Ihnen noch eine Antwort schuldig. Auf die mir selbst gestellte Frage, weshalb Strategie und Ziel mittlerweile zu einem Klumpen verschmolzen sind. Bitte verzeihen Sie mir, dass ich hierzu einen verschmähten Begriff wieder aufleben lasse:  shareholder value. Denn Investoren, Aktionäre, Fondsverwalter und Eigentümer wollen sprudelnde Gewinne – in jedem Quartal wohlgemerkt. Wenn nicht, wird der Aktienkurs des Unternehmens abgestraft.

In dieser Welt haben Strategien, die in der Regel mindestens mehrere Jahre tragen sollen, keinen Platz mehr. Da werden Ziele bzw. Kennzahlen, rausgehauen und dann von oben nach unten durchdekliniert. Wie das die einzelnen Geschäftsbereiche hinbekommen, haben sie selbst zu verantworten. Strategische Überlegungen finden – wenn überhaupt – nur hier, also unten statt.  Aber kann es in den Niederungen der Ebene wirklich Strategen geben? Und sind diese in der kennzahlendominierten Welt nicht ohnehin eine aussterbende Spezies? Eigentlich geht es bei den operativen Entscheidern ‚nur‘ noch darum, wie sie agieren sollen, um die vorgegebenen Zahlen zu erzielen?

Und vieles ändert sich rasend schnell, wenn Aktionen nicht greifen. In einem Gespräch vor kurzem sagten mir zwei Marketers, dass langfristig angelegte strategische Kampagnen binnen Tagen Makulatur werden, wenn sich die Zentrale anderes überlegt oder sich die ersten Elemente der Kampagne nicht sofort in Mark und Heller rechnen.

Vielleicht erledigt sich diese Diskussion ohnehin von selbst.  Dann teilen uns Algorithmen aus dem Big-Data-Wust mit, was zu tun ist. Das ist dann nicht mehr strategisches Denken, sondern realtime-Aktionismus.

Wie, wo, Wettbewerb

Wer sich mit Marketing beschäftigt, stößt schnell auf das Thema Wettbewerb. Oder besser  wird gestoßen. Von Kollegen, die den ohnehin leid geplagten Marketers den neuen Facebook-Auftritt von Wettbewerber A, die supercoolen Werbegeschenke von B und, und, und um die Ohren hauen. In der Regel ohne Kommentare, meist begnügen sie sich mit dem dezenten Hinweis auf einen Link oder ein Bild. Verbunden mit der impliziten Botschaft, wieso wir Trottel das nicht auch so hinbekommen. Es ist wie beim Fußball: Dort gibt es bekanntlich 60 Millionen Bundestrainer – im Marketing ist dies ähnlich.  Und den Kollegen von Wettbewerber A geht es natürlich umgekehrt genauso, was immerhin einen kleinen Trost darstellt.

Verstehen Sie mich nicht falsch, geneigter Leser. Natürlich gilt es mehr denn je, den Markt zu beobachten. Sensibel und hellwach. Erst recht, seit die digitale Transformation etliche Geschäftsmodelle binnen weniger Monate zerbröselt und neue Wettbewerber auftauchen, die ganz woanders herkamen als die üblichen Verdächtigen, deren Daten so  akribisch genau in Datenbanken aufgelistet sind und regelmäßig aktualisiert werden (competitive intelligence – so lautet das anglizistische Schlagwort).

Nur: Enthalten diese Datenbanken wirklich interessante Infos oder stellen sie eher Fleißarbeiten dar. Viele Wettbewerber posaunen, aber was davon auf dem Markt ankommt, steht auf einem anderen Blatt. In der systematischen Wettbewerbsbeobachtung findet sich aber genau diese Hochglanz-Melodie  neben den öffentlich verfügbaren Kennzahlen wieder. Ob das wesentliche Dinge sind, wage ich zu bezweifeln. Spannender ist es dagegen, sich direkt und im persönlichen Dialog mit Wettbewerbern auszutauschen. Um den Schleier zu liften und das eigentliche erfahren, was gerade nicht in den Datenbanken steht: Wie gehen sie mit Kunden wirklich um? Wie sind ihre Prozesse strukturiert und wie ist ihre Organisation gebaut? Zentral oder dezentral? Oder was taugt ihr Management? Dies sind nur einige Beispiele.

Verbunden sollte dies sein mit der Haltung, Wettbewerber zu respektieren und zu akzeptieren, dass sie einige Dinge besser geregelt haben, andere dagegen schlechter. Und dass sie bei einigen Kunden kulturell schlicht besser passen. Abgesehen davon ist im Dienstleistungsgeschäft ohnehin die direkte persönliche Beziehung das entscheidende Kriterium und nicht das Unternehmen dahinter. Anders sieht dies bei produzierenden Unternehmen aus, deren Waren oder Maschinen sich unterscheiden. Dann macht auch ein strukturiertes Modell competitive intelligence Sinn, das aufzeigt, was meine Lösung besser kann als die der Wettbewerber, um Kunden genau darauf zu stoßen.

Ansonsten gilt wie stets, sich auf die eigenen Stärken zu besinnen und hier klar aufzutreten, statt sich ständig mit dem Wettbewerb zu beschäftigen. Kunden sind anstrengend genug, zu ihnen sollte die Energie fließen. Das ist allemal lohnender als sich um die Marketingaktivitäten der Wettbewerber zu kümmern. Entscheidend ist bekanntlich auf dem Marktplatz.