Bildung als Zulieferer degradiert

Wie oft redet unsere Gesellschaft über Bildung? Sehr häufig! Über Bildung, so der gewaltige Chor, wäre unsere Volkswirtschaft in der Lage, den digitalen und globalen Stürmen Stand zu halten. Genau deshalb mehren sich die Stimmen, die auf den Lehrplänen von Schulen das Programmieren als Pflichtfach einführen möchten. Am besten so früh wie möglich. Daher gehen schwäbische Mittelständler seit Jahren in Kindergärten ein und aus, um kleinen Kindern die Segnungen der Naturwissenschaften zu predigen.

In trauter Harmonie mit dem Schmalspurstudium namens Bachelor, das uns in kurzer Zeit reflektierte und bestens ausgebildete Nachwuchskräfte beschert, lernen wir: Das alte Humboldt’sche Bildungsideal ist etwas für Bildungsromantiker, die gefühlt auf einer Stufe mit Veggieday-Freunden stehen. Nein, heute und erst recht morgen hat Bildung zu liefern. Nicht gewachsene Persönlichkeiten, sondern Qualifikationen, die ökonomisch verwertbar sind. Wie Programmierer. In diesem Bild sind Menschen nicht zuallererst Mitglieder einer Gesellschaft, sondern Mitarbeiter einer Organisation.

Der Haken an der Sache: Was den Sprung in die verheißungsvolle digitale Welt verhindert, ist längst nicht nur der Mangel an Fachkräften und Nerds. Vielmehr fehlen uns gesellschaftsweit die mentalen und sozialen Kompetenzen, uns aktiv in die neue Welt zu begeben. Mit Unsicherheit umgehen und mit Komplexität. Sich selbst zu führen und zu reflektieren. Vernetzt zu denken. Oder Veränderungen als Chance zu begreifen. Das ist gefragt.

Genau diese Fähigkeiten fördert eine Bildung, die Persönlichkeiten entwickeln möchte. Malen, bauen, handwerkeln, programmieren, streiten, diskutieren, texten – das alles hilft. Experimentieren, wo es nur irgend geht. Je vielfältiger und breiter Kinder, Jugendliche und Menschen gebildet werden, umso besser. Die komplexe Welt bewältigen wir nur mit pluralistischen Modellen. Daher sind die mechanistischen Bildungsmodelle mit ihrer eindimensionalen Ingenieur-Denke nicht zielführend.

Sie helfen uns nicht weiter in den Fragen, die wir zu lösen haben: Welche Fähigkeiten machen uns Menschen stark? Wie bringen wir uns in eine Welt ein, die immer stärker von Algorithmen, Big Data und künstlicher Intelligenz geprägt ist? In der sich ohne menschliches Zutun Software selbst entwickelt. Indem wir mehr programmieren lernen und eine Heerschar halbgarer Entwickler produzieren? Ich bin kein Ingenieur. Vielleicht fehlt mir die technische Fantasie, aber ich würde sagen: durch Fantasie, Reflexion, Intuition, Umgang mit nicht Berechenbarem. Das genau kann IT nicht.

Übrigens nur am Rande: Ob Kinder wirklich Lust auf programmieren haben, halte ich für fraglich. Die mögen alle ihr Smartphone. Was sich dahinter verbirgt, ist vielen reichlich egal. Wenn unsere schwäbischen Mittelständler, Dax-Konzerne oder die Wirtschaftswoche glauben, mehr programmieren erzeuge mehr IT-Interesse und in 15 Jahre eine Flut an neuen Startups, hat sich von industriellem Denken nicht gelöst. Mit der digitalen Welt hat das wenig zu tun.

Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.