Was Gehirn und Kommunikation verbindet

Wie unser Gehirn funktioniert, wissen wir immer besser. Zumindest glauben wir das. Daher übertragen wir mittlerweile Erkenntnisse aus der Hirnforschung auf andere Bereiche. Denken wir an die systemischen Ansätze zu autopoeitischen Systemen, die sich aus unserem Wissen über die neuronalen Netzwerke unseres Gehirns speisen. Oder gar an den Abschied von Wahrheit, da unser Gehirn nicht die Realität spiegelt, sondern sich vor allem mit sich selbst beschäftigt.

Unser Gehirn ist umso leistungsfähiger, je besser die neuronalen Areale verdrahtet sind. In diesem vernetzten Gebilde gibt es nach aktuellem Stand der Wissenschaft weder ein Zentrum noch eine Hierarchie, die von oben Signale in alle Areale sendet. Vielmehr vernetzen sich Gehirnareale ohne Knotenpunkte direkt.

Wenn wir auf die Kommunikation in Organisationen blicken, zeigt sich ein anderes Muster. Hier verläuft vieles top-down: Im Gegensatz zu unserem Gehirn etablieren sie hierarchisch geordnete Organigramme, die Kommunikationswege vorgeben. Spontanes Vernetzen ist in dieser Welt nicht angesagt. Vielmehr werden Informationen meist durch den Sprachwolf gedreht, Verlautbarungen kreiert und über den Hub kommuniziert.

Neben der Hierarchie steht ein anderer Begriff einer Gehirn-analogen Kommunikation im Weg: Macht. Unser neuronales Netzwerk kann Impulse nicht blockieren, weil eine Nervenzelle nicht mitspielt. Im Gegenteil: je stärker der biochemisch-elektrische Impuls, umso mehr wird gefeuert. Dagegen ist Kommunikation oder besser: Nicht-Kommunikation in Organisationen nach wie vor ein zentrales Machtinstrument. Wahrscheinlich sogar das stärkste.

Führungskräfte spielen beide Karten aus, Macht und Hierarchie. Diese Form der Kommunikation prägt das System, in dem sie agieren. Denn Führung ist jenseits aller Theorien zuallererst eines: Kommunikation und nochmals Kommunikation. Rahmen erzeugen, Sinn stiften und Menschen einbinden, das geht nur über Kommunikation. Sie wirkt im guten wie im schlechten.

Im letzteren Fall laufen Befehle oder freundlicher ausgedrückt: Anweisungen dnicht ins Leere, weil wir uns an hierarchische Systeme angepasst haben. Nur entfachen sie nicht die Kraft vernetzter Kommunikation. Wenn unser Gehirn umso besser funktioniert, je verdrahteter es ist, gilt dies erst recht für Kommunikation. Je mehr Menschen sich (jenseits von Knotenpunkten) verbinden, umso mehr leistet eine Organisation. Eigentlich trivial. Und ebenso trivial ist: Der wachsenden Komplexität unserer Welt können wir nicht mit linearer, sondern nur mit vernetzter Kommunikation begegnen. Die Materie unseres Gehirns mag simpel strukturiert sein – seine überragende Leistungsfähigkeit steht und fällt mit der Art und Weise, wie gut es verdrahtet ist.

Von diesem Zustand sind wir noch meilenweit entfernt, allen Evangelisten partizipativer Organisationsstrukturen zum Trotz. Die Angst vieler Knotenpunkte, sprich: Führungskräfte, ihre Stellung zu verlieren, ist mächtig. Genauso wie die Mechanismen vieler Abteilungen, sich vor Sorge um ihre Zukunft einzubunkern.

Wie wir uns aus der Zwickmühle alter Wirkmechanismen verabschieden?  Dazu müssten wir unsere mentalen Einstellungen ändern – das ist ein ganz hartes Brett. Bekanntlich mag unser Gehirn bekanntes lieber als Neuland. Was Hoffnung macht – wiederum unser Gehirn: Selbst wenn unsere Genetik und unsere Sozialisation die Verdrahtungen unseres Gehirns entscheidend prägen, sind sie nicht in Stein gemeißelt. Unser Gehirn ist plastisch genug, um alte Verbindungen zu kappen und neue zu legen. Wieso sollte dies Menschen in Organisationen nicht auch gelingen. Hier entstehen neben den Hubs schon immer eigene Verbindungen. Wenn sie stark genug sind, fangen sie an, Kommunikation zu prägen: Mithilfe digitaler Medien, die Hierarchien schlicht ignorieren.

Bei allem ist digital kein Allheilmittel. Ich halte es für menschliche Hybris, unser neuronales Netzwerk auf einer Festplatte 1:1 zu reproduzieren. Wer in 0 und 1 denkt, hat den menschlichen Organismus nicht verstanden. Das erinnert mich an die alte Auffassung, Kommunikation funktioniere nach dem Sender-Empfänger-Modell. Wer menschliche Kommunikation mechanisiert, weiß nicht, was wirkliche Gespräche ausmachen.

 

Züge ohne Reiseplan: Organisationen im digitalen Wandel

Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt. Ein gnadenloses Gesetz, das uns schlaue Betriebswirtschaftler seit Jahrzehnten vorbeten. Es ist daher nur folgerichtig, dass derzeit fast jedes Unternehmen auf den digitalen Express-Zug springt. Nur: Rollt der Zug an,
merken viele, dass sie gar nicht wissen, wohin ihre Reise geht. Ein Fahrplan hilft ihnen nicht weiter. Aus einem einfachen Grund: Es gibt ihnen meist nicht.
Was das für das Innenleben von Organisationen bedeutet, erleben wir tagtäglich. Mitarbeiter ängstigen sich um die Zukunft ihrer Arbeit. Bleibt ihr Job erhalten und wenn ja, wie wird er sich verändern?
Gleichzeitig brechen die Strukturen auf, die in der alten Welt noch Sicherheit geboten haben. Weil in der Digitalisierung jeder auf den Zug aufspringen will und nicht nach links oder rechts schaut. Weil die agile Organisation, die notwendig ist, um flexibel
und schnell neue Themen zu designen, mit den bürokratischen Regeln und den bis ins
kleinste Fitzelchen geregelten Prozesse nicht zusammengeht. Oder weil Unternehmen kleine ICE-Sprinter für digitale Themen auf einem Nebengleis starten, aber nicht definieren, wo sie sich mit dem trägen D-Zug der alten Company koppeln.
In vielen Unternehmen geht es also turbulent zu. Wohin sie ihre Reise führt, welches
Schienennetz sie befahren sollten, ist vielen Unternehmen nicht klar. Ganz zu
schweigen, in welchen Strukturen sie dies angehen sollten und wie sie ihre Parallelwelt
aussteuern.
Woran das liegt? Dafür gibt es in meinen Augen einige Gründe, die keineswegs neu sind. Denn die digitale Transformation legt offen, woran es in vielen Organisationen nicht
erst seit gestern mangelt. Drei Punkte möchte ich herausstellen: den Mangel an Leadership, das Fehlen einer gelebten Vertrauenskultur sowie zu wenig integrierte und plurale Ansätze für die neuen Themen.
Fangen wir mit Führung an: Viele Topmanager kaufen für ihr Unternehmen Chief Digital
Officer als Lokführer ein. Leider legen sie dabei nicht fest, wohin er die Reise steuern soll. Vor der Aufgabe, die Weichen in der Schaltzentrale richtig zu stellen, können sich die Topmanager jedoch nicht drücken. Wer, wenn nicht sie, sollten den Nutzen digitaler
Lösungen für ihr Geschäft, für ihre Kunden in einen Fahrplan gießen. Dazu bedarf es Zeit und Ruhe, viele Gespräche und Diskurse, aber kein hektisches und rein maßnahmengetriebenes Loslaufen. Denn wir reden nicht von Digitalisierung um ihrer selbst willen. Sie ist nur ein Vehikel für Kundenorientierung, nicht mehr.
Vertrauen ist ein kostbares Gut. In vielen Unternehmen gibt es keine entsprechende Kultur. Sie zu entwickeln, dauert Jahre und wie schnell Vertrauen verspielt wird, erleben wir täglich. Trotzdem bin ich mir sicher: Nur Organisationen, die über eine Vertrauenskultur verfügen und mit Fehlern offen umgehen, besitzen die mentale Stärke, um den digitalen Wandel ohne größere Verwerfungen zu bewerkstelligen.
Und ähnliches gilt für Vielfalt und integratives Vorgehen. Natürlich kann die Digitalisierung
über eine neue Einheit oder die bestehende IT-Abteilung umgesetzt werden. Schön
technisch und mit einem klaren Projektplan (der kein Reiseplan ist). Ob ein solcher Ansatz allerdings den Zug auf das richtige Gleis hebt, wage ich zu bezweifeln. Die Digitalisierung geht alle an, sie ist keine technische Frage, sondern vor allem eine geschäftliche und eine kulturelle. Wer das in den anstehenden Projekten vernachlässigt, holt die Organisation nicht ab und verdichtet nur die Silos. Dann starten einzelne Bereiche ihre eigenen Projekte, die aber nicht in der gesamten Organisation verankert sind und so aufs Abstellgleis geraten. Ganz abgesehen davon, dass solche Hau-den-Lukas-Aktionen jede Menge Misstrauen und Blockaden erzeugen. Wer keinen Platz im Abteil erhält, fährt andere Züge, meist in die entgegengesetzte Richtung.
Ich stehe nach wie vor dazu: Es sind die klassischen, die „analogen“ Themen, die über den Erfolg des anstehenden Umbruchs entscheiden. Unser so wunderbar ausgeklügeltes Gehirn hat sich über Jahrtausenden nur wenig verändert und auf einige unserer Muster trifft dies ebenfalls zu: Führung gibt es schon, seit sich Menschen zusammentun, um besser zu überleben. Dazu bedarf es eines Grundmaßes an gegenseitigem Vertrauen.
Und je höher die Vielfalt ist, umso höher steigt unsere Anpassungsfähigkeit.
Dieser Blog gibt nur meine persönlich-private Meinung wider!

Stinkende Köpfe und Kultur

Geht es Ihnen auch so? Wenn ich goutiere, wer wieder in den Aufsichtsrat eines Unternehmens gerutscht ist, taucht in meinem Kopf folgendes Bild auf: Eine Truppe alter Kämpen, die partout nicht loslassen, ihren Nachfolgern genüsslich auf die Finger klopfen und sich in der Kaffeepause der Aufsichtsratssitzung die Karten ihrer Mandate auf den Tisch knallen.

Ich weiß, ich bin ungerecht. Und ich kam zu dieser Story auch nur, weil mich in der jüngsten Zeit ein bestimmter Aufsichtsrat beschäftigt hat. Das ganze wie immer subjektiv und ohne Anspruch auf Wahrheit. In dieser Organisation gab es bis vor kurzem einen Aufsichtsratschef, den seine alte Firma in den Ruhestand geschickt hatte, Er wollte aber noch unbedingt zeigen, wie gut er ist. Und dabei natürlich keinen starken Chef unter – oder über? – sich dulden. Folglich zauberte er einen unbekannten Vorstandschef aus dem Ärmel, der eines nicht war, stark. Der hatte zu tun, was seine graue Aufsichtsrats-Eminenz wollte.

Was macht ein schwacher Chef? Richtig, er holt noch schwächere. Genau dies geschah, der Chef holte einen neuen operativen Vorstand, dessen Erfolg bei anderen Organisationen bisher – vornehm ausgedrückt – bescheiden ausfiel. Er konnte aber eines gut: Konzepte basteln und dem Aufsichtsrat präsentieren. Das hat alle Aufsichtsräte immer schwer beeindruckt. Auf einem anderen Blatt Papier steht, was von den bunten Bildern wirklich umgesetzt wurde. Diese Diskrepanz kennen wir alle. Reden ist nicht gleich Handeln, tausendfach erlebt.

Erwähnen sollte ich noch, dass es in dieser Organisation einen externen Rechtsanwalt gibt, der wie alle anderen Manager über das passende landsmannschaftliche Kolorit verfügt und Fäden im Hintergrund zog. Transparenz? Fehlanzeige! Hauptsache der Dialekt und der Stallgeruch passen.

Und die Mannschaft unter diesen Managern? Entwickelte sich so, wie es eine solche Mentalität erwarten lässt. Schläfrig, ohne frischen Wind und Ideen. Dümpelnd in einem Kokon von Wohlfühlgefühl bei gleichzeitig dürftigster Leistung. Trivial aber real: Sie handelte so, wie es das Management vorlebte und als kulturelles Muster in die ganze Organisation drückte.

Manchmal ist die Realität gerade im Sport grausam. Zeitverzögert erhielt der Verein die Quittung und ist mit dieser (Führungs-)Kultur abgestiegen. Ja, Verein, denn die vorgestellte Organisation ist ein Verein, mein geliebter VfB Stuttgart, der ab August in der 2. Liga kickt. Ich wollte mit dem für mich schmerzhaften Beispiel nur aufzeigen, wie sich unfähige bzw. tunnelblickende Führungskräfte auf die Leistung der Spieler auswirken.

Unternehmen, die von oben stinken, können wir verlassen. Das geht bei einem Verein leider nicht. Der ist im Herz. Ich habe es versucht, mein inneres Drama zu beenden und einen neuen Verein zu finden. Misslungen. Und eins war dabei immer klar. Niemals Bayern!!! Jetzt hoffe ich auf ein neues Management von außen, das den dicken schwäbischen Mief wegpustet. Aber Kulturen sind bekanntlich zäh.