Das dukatenspuckende Valley

Es gibt selten nur eine Geschichte zu einem Thema. Meist kommt es auf den Standpunkt des Betrachters an. Das gilt natürllich auch, wenn wir über das berühmte Tal in Kalifornien erzählen, das mittlerweile nicht nur viele Hightech-Firmen beherbergt, sondern vielmehr zu einer spirituellen Quelle mutiert ist. Ein guter Moslem muss einmal im Leben nach Mekka, ein hipper Manager mindestens einmal in seiner Karriere die freie Luft im Silicon durch seine verkrustete Birne pusten.

Die Geschichte  deutscher Topmanager und diverser Reisegruppen ist daher wohl eine modern-romantische. Sie handelt von den Verheißungen der digitalen Welt, die uns das Silicon Valley verspricht. Von Gründergeist und jeder Menge Energie. Von coolen Leuten, die ein neues Kapitel der Menschheit aufschlagen, in der uns digitale Technologien die Tür zu einer besseren Welt öffnen. In der wir alle vernetzt sind, in der uns  ein ewiges Leben winkt und sich das Weltall zum neuen Lebensraum entwickelt. Und von den Managern selbst, wie sie sich in Social Media feiern lassen, wenn sie mit Hoodie und Vollbart ohne Krawatten geläutert in das alte Deutschland zurückkehren und danach stillschweigend in ihren alten Strukturen weitermachen wie bisher.

Google, Facebook und Co – sie sind in dieser Geschichte nicht triviale Unternehmen, sondern philanthropische Gebilde, denen es nicht mehr um schnöden Mammon geht (wie billig ist das denn), sondern um nicht weniger als das Glück der Menschheit. Daher bauen sie Organisationen, in denen Arbeit nicht mehr Arbeit ist, sondern Selbstverwirklichung in allzeit schwärmenden Intelligenzen und schicken Wohlfühlzonen.  Wer könnte eine solche Geschichte nicht besser erzählen als Christian Lindner höchstpersönlich, unser begnadeter Marketing-Resonanzraum.

Wer jetzt vor Tränen gerührt ist, keine Sorge, es gibt auch eine andere Lesart des Silicon Valleys. Eine kalte Variante. In ihr dreht sich alles um Dukaten, die Kapitalgeber in Startups pumpen, damit der Esel richtig schön spuckt. Von Akteuren, die nicht wie einige gutsituierten und -saturierten Silicon-Manager nun schon bei ihrer Achtsamkeit gelandet sind, sondern sich in Sprints den Arsch aufreißen. Um der nächste Blue Chip zu werden und die Geldkarotte so zu verdauen, dass auch was für sie selbst und nicht nur die Investoren rausspringt. Ein knallhartes Geschäft also, das wenig mit Spirit und Aufbruch zu tun hat, sondern die kapitalistische Profitlogik auf den Punkt treibt. Das wäre übrigens ein wunderbares Märchen für Tränensack Martin Schulz, assistiert von Jeanne-d’Arc Nahles.

Welche Geschichte ihre Haltung mehr widerspiegelt, geschätzte Leser, vermag ich nicht zu sagen. Vielleicht auch gar keine von beiden. Wie wir die Welt wahrnehmen, ist nie getränkt von Objektivität, sondern ‚nur’ subjektiv. Meine eigene Geschichtsversion vom Silicon Valley möchte ich ihnen gleichwohl nicht vorenthalten. Sie dreht sich idarum, einen gemeinsamen europäischen Weg für die Digitalisierung zu finden (der Autor dieser Zeilen ist unverbesserlicher Europäer). Uns auf unsere eigenen Wurzeln und Kompetenzen zu besinnen, anstatt wie Lemminge mit gebeugtem Haupt gen Silicon Valley zu pilgern, um dort die digitalen Segnungen von smarten Nerds zu empfangen.

Und natürlich handelt meine Gesichte von dem kostbaren Gut unserer kulturellen Vielfalt, ein so unschätzbarer Wert in dieser komplexen Welt. Von unseren Diskursen, die oft um Klassen vielschichtiger sind als eindimensionale Sichtweisen des Silicon Valley. In ihr spielen nicht nur Investoren und die Zuckerbergs dieser Welt eine Rolle, sondern gesellschaftliche Gruppen und Bürger. Die plural diskutieren, wie die Digitalisierung unser Leben sowie unsere Gesellschaft besser machen kann und wie Bürger selbst über ihre Daten bestimmen.

Auf einen schlichten Nenner gebracht: In meiner Lesart kopieren wir in Europa nicht das Silicon Valley, was ohnehin selten gelingt, sondern basteln auf Basis unserer eigenen Stärken etwas Neues. Letzteres baut auf einem Begriff von menschlicher Vernunft, der ungleich tiefer geht als die instrumentelle Logik von Algorithmen.

PS: Der Artikel spiegelt ausschließlich meine persönliche Meinung wider.

 

Silos: Achtung Baustelle

Überschriften sind manchmal (bewusst) irreführend. Die obige hat beispielsweise nichts damit zu tun, wie Baumärkte das Heimwerken lobpreisen. Oder dass der Autor glaubt, die Akteure in Organisationen würden im Zuge der digitalen Flutung Breschen in die stählernen Abteilungssilos schlagen. Vielmehr hält der Autor dieser Zeilen das Requiem auf Silodenken eher für eine Mär der Bobs der Schlaumeier. Empirische Befunde sprechen eine andere Sprache und viele Gespräche mit Bekannten und Freunden stimmen die gleiche Melodie an: Silos sind stark wie eh und je, von Abbruch ist keine Rede.

Erst kürzlich sagte mir ein Berater, er beobachte vor allem, wie sich Abteilungen die Aufgaben anderer Teams unter den Nagel reißen Schließlich sei jetzt alles fluid und damit auch, wer in der digitalen Welt welche Themen beanspruche. Kompetenzen und Erfahrung würden hier keine tiefere Rolle mehr spielen. Denn im Digitalland könne jeder für sich nach Gutdünken sein Terrain abstecken. Mach Dein Ding – so die Hymne der Heimwerker.

Gefühlt macht heute jede Abteilung ihr digitales Ding. Keiner mag den Zug aus der analogen Welt verpassen. Wer zu spät kommt, wird weggeschwemmt. Dass sich so viel tut und jeder heimwerkelt, ist an sich alles andere als verwerflich, zeigt es doch, dass Menschen ihr digitales Berufsschicksal in die eigene Hand nehmen. Die Crux ist nur, dass sich so die Silos nicht verabschieden, sondern neue entstehen und bestehende sich einmauern. Wir bejammern die Silodenke, aber basteln kräftig an dem Mauerwerk.

Eigentlich absurd: Die Zeichen stehen darauf, alles zu verdrahten und Prozesse sowie Themen aufgrund der digitalen Segnungen neu zusammenzusetzen. Nicht zu verwechsen mit okkupieren. Aber wir bewegen wir uns kulturell noch nicht auf der Höhe der technischen Optionen. Alte kulturelle Muster bilden noch das Fundament. Und dann ist da ja auch noch unser limbische System, unsere Emotionen, die uns zusetzen. Angst ist eine starke Triebfeder unseres Tuns, der wir uns nur selten offen stellen. Daher wirkt sie unterschwellig. Was wird aus mir, meinem Job, meiner Abteilung in der digitalisierten Welt? Möge die Sintflut kommen, wenn nur meine Silomauern stark genug sind.

Angst um die eigene Selbsterhaltung verknüpft sich nicht selten mit der Flucht nach vorn, mit Macht. Ohnehin ist Macht ein organisationsprägender Faktor par excellence. Mach Dein Ding, nimm was Du brauchst. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass wo anders etwas abgeschnitten wird. Das ist ein tägliches Machtbrot in Unternehmen und hat nichts mit Ratio zu tun. Daher passt Macht so gut zu Silo. Beide verengen und sind wenig auf Austausch bedacht.

Das ist ohnehin ein kaum lösbares Dilemma: Wir mögen gerne reziproke Begegnungen. Geben und nehmen ist eine uralte Spielregel, die jedoch schnell außer Kraft tritt, wenn Dein Gegenüber sein Blatt für sich behält. Was dies mit dem macht, der die Karten auf den Tisch legt, liegt auf der Hand.

Wie wir statt den Silos auf Spielfelder kommen? Keine Ahnung! Lösen wir die Verheißungen der digitalen Welt nur ein, wenn unser Kultur aufbricht? Oder sorgt die Digitalisierung dafür, dass sich unsere alte Kultur pulverisiert? Das ist wie Henne und EI. Aber wir werden wohl an beiden Baustellen arbeiten und hoffentlich die Wechselwirkungen nutzen. In meiner kulturanthropologischen Denke läuft es bei allem digitalem Hype ohnehin auf alte, ich würde sagen: substanzielle Begriffe, hinaus: Sicherheit, Resonanz und Vertrauen. Ich überlasse Ihnen, geneigter Leser, ob Sie das mit Ihrer Organisationen oder mit sich selbst austragen und einfach loslassen.

Trunken vor lauter Agilität?

Glauben wir den Predigten der digitalen Gurus, dann hilft erstarrten Organisationen nur eine kräftige Pulle aus der hippen Wunderflasche: Hier mehr agile Teams und Methoden, dort eine gehörige Dosis Schwarmintelligenz, gemischt mit der Wahl von Führungskräften auf Zeit sowie einer Prise Open Innovation. Um nur einige der Ingredienzen zu nennen. Diese Patentrezepte werden beständig auf Social-Media-Kanälen gespielt.

Daraus entsteht dann – neudeutsch – die Community der Digital Leader. Ob sich die wahren Empfänger der Botschaft, die Verkrusteten, damit aus ihrem Bunker locken lassen, steht selbstredend auf einem anderen Blatt. Verstehen Sie meine Ironie nicht falsch. Ich mag all diese Themen und würde mir mehr davon im Alltag von Unternehmen wünschen. Doch wertvolle Einwürfe werden nicht besser, wenn sie gebetsmühlenartig wiederholt werden und zur Dauersendung mutieren.

Und zugegeben, ich beschäftige mich lieber damit, wie reale Systeme funktionieren und was passiert, wenn schnöde Organisationswelten auf die Visionen der digitalen Transformatoren prallen. Das ist wohl mein unverbesserlicher Hang zur Dialektik und zu den Niederungen der Systeme, in denen es  nicht agil zugeht, sondern kracht und stinkt.

Ich frage mich zum Beispiel, wie sich das Innenleben von agilen, sich selbst organisierenden Teams ohne Chefs entwickelt. Sind die so im Flow, das alles harmonisch fließt? Oder sind sie auch von Macht und Führung durchwoben, nur eben subtiler? Was ist dann angenehmer: eine klar benannte formale Führung oder schwer durchschaubare Machtstrukturen, die sich in jeder Gruppe bilden. Das ist meine bescheidene Erfahrung. Weil sich Macht auch in der schönen agilen und teilhabenden Welt nicht wie eine Brausetablette auflöst.

Oder denken wir an den Schwarm und dessen überragende Intelligenz. Ich gebe unumwunden zu ich bin basisdemokratisch geschädigt. Aber die Idee, ein Schwarm, dessen Dynamik und Bewegungen ich bis heute nicht begriffen habe, richte es besser, bereitet mir ernsthafte Sorgen. Denn vor identitären Vorstellungen, sei es Volk oder Schwarm, graut es mir. Und Rousseau mochte ich noch nie. Von daher bin ich gespannt, wie Zetsche die Schwarmorganisation beim guten alten Daimler implementiert und wie das funktioniert. Statt Fließband die fließenden Bewegungen eines Schwarms, deren Richtungswechsel ohne sichtbaren Grund erfolgen. Großartig. Immerhin hat der erste Big Boss schon Reißaus genommen.

Agile Methoden sind gut, keine Frage. Aber für alles und jedes? Nicht dass ich den klassischen Wasserfall predige. Nur sollten wir genauer hinschauen, welche Methode sich für welches Projekt eignet. Und klaro ist Holokratie ein spannender Ansatz – für kleine Unternehmen mit wenig arbeitsteiligen Strukturen. Ohnehin entpuppen sich neue Ansätze  bei genauerem Hinsehen als passende Modelle für kleine Organisationen und natürlich für Startups. Etablierte Unternehmen mit ihrer jahrelang geschliffenen Kultur und ihren Ritualen laufen in anderen Bahnen. Kein Wunder, dass sie für neue Themen gern Schnellboote gründen oder sich an Startups beteiligen. Einen mächtigen Tanker agil zu machen, das ist wohl mehr als den Stall des Augias‘ auszumisten.

Hochglanz können wir alle. Schöne Ansätze in den Niederungen der organisatorischen Realität zu verankern, ist ein anderer Schnack. Das ist das berühmte zähe Bohren von richtig dicken Brettern. Da hilft es nicht, sich an den Weihen der agilien Welt zu berauschen. Genau auf diesen langen Atem kommt es an. Rückschläge eingeschlossen. Bekanntlich müssen wir uns Sisyphos als glücklichen Menschen vorstellen.

Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.

 

Digital gesegnet sei die Arbeit 4.0

Was die digitalen Segnungen für unsere Arbeitswelt bedeuten, wird derzeit überall breit bespielt. Welche Jobs fallen weg, welche entstehen? Und arbeiten wir künftig im freien Fluss – überall und nirgends, ständig zwischen Arbeit und Leben balancierend?

Ich würde übertreiben, wenn ich sage, dass mich der aktuelle Diskurs um Arbeiten 4.0 vom Hocker reißt. Nein, mich interessiert mehr, ob wir uns in nicht allzu ferner Zeit dem Rhythmus der digitalen Maschinen anzupassen haben, sie fortan unser menschliches Tempo bestimmen? Wir in der Interaktion mit der digitalen nur noch die zweite Geige spielen und uns die Algorithmen der Software den Arbeitstakt vorgeben. Gesteuert von einer digital-künstlichen Intelligenz, die der menschlichen in vielem (nicht allem) bald weit überlegen ist, weil sie schlicht mehr Rechenkapazität und Speicher hat. Programmcodes schlagen Hormone und neuronale Netzwerke.

Fragt sich dann natürlich, welches Subjekt (oder Objekt?) in der schönen neuen Arbeitswelt entscheidet, welchen Part wir Menschen und welchen binäre Codes einnehmen? Wer genau definiert die Beziehung und das Zusammenspiel zwischen digitaler Welt und analogen Menschen? Sind es – das wäre aus der alten Welt heraus logisch gedacht – die Kapitalgeber, die Eigentümer der digitalen und der künstlich-intelligenten Maschinen samt ihren Algorithmen? Oder gibt es auch in der neuen Welt noch so etwas wie den Gewerkschafts-Betriebsrat-Betonmischer, der mit seiner industriellen Grobmechanik der digitalen Welle stand hält?

Vielleicht entsteht auch eine neue soziale Arbeitsbewegung. In der sich Menschen für selbstbestimmtes Arbeiten organisieren  und einen Diskurs um einen neuen Begriff von Arbeit eröffnen. Der nicht mehr Erwerbsarbeit buchstabiert, sondern endlich jedwede schöpferische Tätigkeit für die Gesellschaft einbezieht. Sei es als Trainer einer Jugendmannschaft oder als Diskursorganisator in der Stammkneipe.  Ganz zu schweigen von der Kindererziehung.

Auf den zweiten Blick nicht überraschend. Die Davoser Wirtschaftselite diskutierte heuer über ein bedingungsloses Grundeinkommen. Weil uns die Arbeit ausgehen kann und viele auf dem Weg aus der alten in die neue Arbeitswelt  verschütt gehen: lost in digital. Diese gelte es bald zu alimentieren. Woher? Ganz einfach: Die künstlich Intelligenten und digitalen Großmühlen schaufeln das von ihnen erwirtschaftete Geld in die Gesellschaft. Damit wäre Marx’ Theorie von der Mehrwert erzeugenden Lohnarbeit endgültig ad acta gelegt.

Nur gilt auch hier: Wer regelt, wie das von digitalen Erzeugte (um)verteilt wird? Unsere Freunde aus dem sich um die eigene Achse drehenden Politbetrieb in Berlin, Brüssel oder anderswo? Wohl kaum! Stattdessen die Vertreter des Kapitals, die fast immer viel schneller kapieren, was abgeht. Nur fragt sich dann, wie viel sie von ihren Einnahmen als Alimente opfern wollen? Oder doch eine irgendwie geartete Zivilgesellschaft, die in der Abenddämmerung der alten Arbeitsgesellschaft das Licht der Welt erblickt.  Ein Bündnis aus jungen Menschen mit ihrem tiefen Bedürfnis nach Work-Life-Balance. Und den Älteren, die langsam begriffen haben, wie der Hase gelaufen ist und dies auf ihre alten Tage hinterfragen? Übrigens bin ich alles andere als fortschrittsfeindlich, mit solchen Stempeln sind einige ja gleich bei der Hand. Mir geht es nur um die schlichte und gleichwohl philosophische Frage nach dem guten Leben und dazu gehören für mich vor allem erfüllende soziale Beziehungen.

 

Bejahende Digitalisten – und wo bleibt die Gesellschaft?

Hunderttausende von Schülern kennen diesen Satz aus Dürrenmatts Die Physiker: „Was einmal gedacht wurde, kann nicht mehr zurückgenommen werden“. Mich beschäftigt er, wenn ich darüber nachdenke, ob sich laufende Entwicklungen noch zurückholen lassen. Kürzlich blitzte er wieder in meinem neuronalen Netzwerk auf, als ich ein Interview mit Timotheus Höttges zum Thema Digitalisierung las (in: Die Zeit, 30.12.15). Das ist nicht der eisenharte Verteidiger aus den 70-er-Jahren, sondern der aktuelle Telekom-Chef, der sich aber genauso tough gibt.

Hart ist er im Sinne von zweckrational, also einem eindimensionalen Begriff von Vernunft, gekoppelt mit einem grenzenlosen Fortschrittsglauben, der eine  gesamtgesellschaftliche Perspektive nicht wirklich mitreflektiert. Eine Art stählernes Gehäuse. So haut er in diesem besagten Interview einige Aussagen raus: „Der Unterschied zwischen Mensch und Computer wird in Kürze aufgehoben sein“. Oder: „Wir kritisieren Kinder oftmals dafür, dass sie nur noch am Computer hängen. Aber ist denn die Intensität, die sie erleben, nicht größer geworden, weil sie permanent mit ihren Freunden zusammen sind. Sie können jeden Moment teilen, über Snapchat oder Instagram, ganz egal, wo sie sind“.

Dass Höttges mit seiner Auffassung nicht alleine steht, versteht sich. Und seine Position ist schon deshalb einleuchtend, weil die Telekom bei jeder neuen digitalen Schubwelle kräftig verdient. Das gilt auch für andere Digitalvisionäre, die – wie auf der letzten, übrigens sehr guten Bitkom-Hub-Konferenz geschehen – bereits intensiv darüber nachdenken, wie menschlich Roboter sein werden und zu welcher sozialen Interaktion sie fähig sind. Demnächst droht mir wohl eine Bürogemeinschaft mit meinem Digitalkollegen Robi Robotnic, der micht über seine Sensoren scannt und  sofort erkennt, wie ich drauf bin. Dann streichelt er mir umit seiner Metallhand über den Kopf oder schüttelt mich mal kurz durch.

Die große Frage für mich ist: Wollen wir das – als Menschen, als Arbeitende? Roboter als Kollegen, denen Intuition und soziale Kompetenz nur dann möglich ist, wenn wir sie hart codiert ist? Sollen sie so menschlich wie möglich werden. Und muss alles, was möglich ist, gemacht werden, damit der Rubel rollt. Diktiert uns folglich das Silicon Valley, wie sich die Gesellschaft entwickelt, ohne dass wir darüber mitdiskutieren? Gesellschaft nur noch als Spielball privater Unternehmen? Erreichen wir damit eine neue Stufe des ökonomischen Primats vor menschlichen Bedürfnissen? In der wir digital nackt und ausgeleuchtet sind, damit uns Unternehmen noch genauer mit ihrer Werbung traktieren?

Von den Digitalisten, wenn ich sie bezeichne, ist bei diesen Fragen nichts zu erwarten. Sie sind auf ihre Weise genauso fatalistisch wie Dürrenmatt in seiner Komödie. Mit einem Unterschied: Während der Telekom-Manager nur eine lineare Entwicklung schlicht geradeaus weiterdenkt, nimmt der Schweizer Schriftsteller immerhin einen reflektierten Standpunkt ein und denkt – melancholisch – weiter. Das ist wenig. Trotzdem gebe ich die Hoffnung nicht auf, dass wir als Bürger, als Gesellschaft, entscheiden, was wir für gut heißen und was nicht. Das wäre dann ein reflektierter und dialektischer Umgang mit den guten und schlechten Seiten der digitalen Veränderungen. Nicht zu verwechseln mit Rückwärtsgewandtheit und der berüchtigen deutschen Skepsis an Fortschritt. Nur kommuniziere ich gerne mit Menschen aus Fleisch und Blut und ungleich weniger mit programmierten Kisten, durch die Strom fließt. Oder ist das schon Digitall-Lästerung?

Die Crux der Umsetzung

Dass wir ab und an konzeptionell arbeiten und dazu schöne Präsentationen basteln – darauf sollten wir uns nichts einbilden. Konzepte können viele, das wusste schon Peter Drucker. Gerade größere Unternehmen beschäftigen gut ausgebildete Vorstandsassistenten, die Konzepte auf Knopfdruck liefern. Drucker wusste auch: Es kommt vor allem darauf an, diese Konzepte umzusetzen und zu leben. Das ist die eigentliche Königsdisziplin. An der sich viele Unternehmen nach wie vor in schöner Regelmäßigkeit die Zähne ausbeißen.

Woran das liegt? Aus meinen Augen an einer Mixtur verschiedener Gründe! Zuerst dem mangelnden Interesse des Top Managements, länger am Ball zu bleiben. Schnell ist oben ein Konzept verabschiedet, das im nächsten Schritt an die unteren Ebenen delegiert wird. Damit ist das Thema vom Tisch, obwohl es jetzt erst richtig losgeht. Aber vielen Topmanagern ist es zu lästig, sich intensiv mit dem Status zu beschäftigen. Wir kennen das zur Genüge: Mangelndes Commitment von oben verschafft den Umsetzern alles andere als Rückenwind. Mitarbeiter haben für so etwas meist ein gutes Gespür.

Dazu haben die umsetzenden Akteure häufig einen engen Zeitplan, denn das Top Management will Ergebnisse sehen, in der Regel bessere Kennzahlen und das ganze möglichst schnell. Schließlich bewegen wir uns mental immer noch in mechanischen Vorstellungswelten. Also wird umgesetzt, jedoch nicht fundiert und nachhaltig, sondern vordergründig und oberflächlich. Abteilung A neues Konzept eingeführt, Haken drunter. Und so weiter. Dass Konzepte sich oft langsam entfalten müssen und nur funktionieren, wenn der Wandel auch in den Köpfen der Mitarbeiter ankommt – das wissen natürlich viele Umsetzer aber sie müssen anderen Prämissen folgen: der knappen Zeit, dem verabschiedeten Projektplan, den Versprechungen gegenüber Investoren. Aus diesem Grund erleben wir es oft, dass Konzepte und geplante Änderungen offiziell eingeführt und umgesetzt wurden, sich aber keiner darum schert.

Darüber gesprochen wird selten, außer vielleicht privat in schön gestylten Lounges. Weil in vielen Unternehmen kein offener Diskurs existiert. So wird die Umsetzung offiziell abgeschlossen, der Vorstand dankt dem Engagement der Mitarbeiter und beglückwünscht die Umsetzer zu ihrem Erfolg. Altbekannte Rituale im Alltag von Unternehmen. Das traurige dabei ist diese sterile, vorgestanzte Kommunikation: Denn der Schlüssel zum Erfolg liegt ja genau in Kommunikation – ohne sie funktioniert Wandel nicht. Daher kann gar nicht genug kommuniziert werden.

Commitment, Zeit, Kommunikation – das wären einige meiner Schlüsselworte für eine erfolgreiche Umsetzung von Konzepten. Auch in der uns so bewegenden digitalen Transformation. Sonst haben wir in einigen Jahren vielleichte schicke digitale Lösungen und Prozesse eingeführt, aber Menschen in Organisationen, die sich in der alten analogen Welt bewegen. Ob das gut geht, wage ich zu bezweifeln.

Subjekt oder Digitalisierung

Was verheißt uns nicht alles die schöne neue Welt der Digitalisierung. Wenn künftig alles vernetzt ist, steuern Geräte für uns, wie wir privat leben, einkaufen und kommunizieren. Während wir auf unserer Couch oder egal wo sitzen, managen wir per Smartphone unser Leben. Und wahrscheinlich haben wir in nicht allzu ferner Zeit auch unsere Heimroboter, die uns als digitale Assistenten bedienen.

In der Arbeitswelt? Haben wir vielleicht bald kein eigenes Team mehr, sondern tauschen uns nur noch virtuell aus. Entwickeln Algorithmen für Big Data unsere Strategien, da sie ungleich mehr verarbeiten können als menschliche Hirne. Bringen wir uns in sich selbst steuernde digitale Ströme als Helfer ein, die ab und an noch in die Automatismen eingreifen, wenn etwas nicht funktioniert.

Nicht nur in der Wirtschaft: Vor kurzem hat Google, dieser altruistische und die Welt-besser-machende Konzern laut nachgedacht, dass über Algorithmen und Datenanalysen bessere politische Entscheidungen getroffen werden würden. Ohnehin arbeitet dieser Gigant daran, unser gesamtes Leben zu verändern. In dem Mensch und digitale Techniken miteinander verschmelzen und wir unsere eigenen chemisch-biologischen Prozesse in real-time durch implementierte Mikrogeräte optimieren. Auf dem Weg zum wahren Transhumanismus.

Vor Jahren habe ich das alte Werk von Horkheimer und Adorno mit dem wunderbaren Titel ‚Dialektik der Aufklärung’ gelesen. Da ging es im Kern um die These, Aufklärung würde in instrumentelle Vernunft umschlagen. Dadurch werde die Ratio selbst wiederum zu einem Mythos, den sie eigentlich überwinden wollte.

Ist die Digitalisierung unserer Welt dann die auf den Höhepunkt getriebene instrumentelle Vernunft? Die nicht mehr über sich selbst und über die Frage reflektiert, was sie den Menschen, der Wirtschaft und der Gesellschaft bringt, sondern als selbstlaufende Datenmaschine unerbittlich und unwiderruflich alles überrollt. Ein alternativloser Selbstläufer, den wir ideologisch verklärt als Heilsbringer einer neuen Wirtschaft anbeten. In der wir durch Big Data privat und wirtschaftlich entblößt dastehen und nur noch goutieren, was uns die Algorithmen vorschlagen.

So läuft es schon bei Google und Facebook, die uns nur noch vorschlagen, was vermeintlich zu uns passt. Eine Art der individuell-persönlichen Entmündigung unserer eigenen Entscheidungen. Kaum sind wir der Religion entronnen, schlägt uns nun eine neue Form der Zahlenvernunft entgegen, die noch stärker ist. Einmal ins Leben gerufen, lässt sich die Digitalisierung nicht mehr aufhalten.

Vor kurzem habe ich einen Vortrag des Hirnforschers Gerald Hüther besucht. Er betrauerte, dass wir uns gerade in der Berufswelt nicht mehr als Subjekte begegnen, sondern unser Gegenüber nur mehr als Objekt betrachten. Eine Position, ein geführter Mitarbeiter, ein Funktionsträger. Aus Hüthers Sicht kommen wir voran, wenn wir unseren Kollegen auf einer menschlichen, einer Subjektebene begegnen. Nur so entstünde Lernen und Fortschritt. Darin spiegelt sich die ‚alte’ Sicht von Martin Buber, dass sich unser Ich nur im Austausch mit dem Du entfaltet.

Wie es sich damit in einer durchdigitalisierten Welt verhält, dazu fehlt mir die Fantasie. Roboter, künstliche Intelligenz, Smartphone – das ist nicht zwischenmenschliche, sondern verdinglichte, eindimensionale Kommunikation. Bleibt die Hoffnung, dass sie uns im Sinne von Buber mehr menschliche Begegnungen von Subjekt zu Subjekt eröffnet. Humane und instrumentelle Vernunft, ganz im Sinne der Dialektik.

 

PS: Ich mag Fortschritte und ich finde auch die digitale Transformation spannend. Aber wir sollten nicht blind sein, was sie für unsere Gesellschaft bedeuten.

Lasst mich in Ruhe

Kennen Sie das auch? Ihr Telefon klingelt und eine Ihnen unbekannte Nummer erscheint im Display. Was nun? Siegt die Neugierde oder eher die Skepsis? Zumindest ich gehe schnell in Hab-Acht-Stellung. Oft trügt mich meine Vorahnung nicht: Ein Mensch von einer Werbe-, Marketing- oder PR-Agentur ruft an und startet ohne Punkt und Komma durch. Er ist auf Kundenfang – für interne Kommunikation, für eine Kampagne, für ein neues Marketing-Tool oder als PR-Agentur.

Das ist natürlich legitim. Nur ist die Crux dabei, dass ich den Namen dieser Agentur noch nie gehört habe. Ich kenne mein Gegenüber nicht. Geschweige denn habe ich die Mail gelesen, die mir im Vorfeld des Anrufs zugesandt wurde und die ich ganz sicher gnadenlos und ungelesen in den Papierkorb gejagt habe. Wahr, aber traurig für meinen Anrufer, dass ich dessen meist erste Frage, ob ich mit den Unterlagen etwas anfangen konnte, mit einem schlichten, aber deutlichen Nein beantworten muss.

Spätestens zu diesem Zeitpunkt läuft das Gespräch in Schieflage und mein Gegenüber ist irritiert. Denn in aller Regel fehlt ihm Plan B, geht er doch – allen Erfahrungen und Kommentaren zu E-Mail-Fluten zum Trotz – davon aus, die Tür zu mir wäre bereits halb geöffnet und mit der ersten Mail-Aktion hätte er wenigstens einen Fuß in der Tür.

Ich gebe zu, dass ich dann oft unfreundlich werde, wenn nach dem vermaledeiten Start nichts Intelligentes mehr von meinem Anrufer kommt, was in der Regel der Fall ist. Dann reagiere ich schnell mit einer Gegenoffensive und frage den Anrufer, ob er denn wisse, wie viele solcher Mails und Anrufe ich erhalte (leider sind meine Daten im Web und auf diversen Portalen verfügbar).

Eigentlich, also im Kern, möchte ich ihm damit um die Ohren hauen, dass solche Anrufe nicht nur nicht exklusiv sind, sonder einem Schema F folgen und dass diese Art meine Intelligenz beleidigt. Für dieses ruppige Verhalten entschuldige ich mich hiermit bei all denen, die mich bisher angerufen haben und deren Name oder Firma mir noch während des Telefonats entfallen sind.

Wenn ich in schwachen Momente humane Anflüge habe, lasse ich mich auch breitschlagen und bejahe, dass mich die Agentur in einem halben Jahr wieder anrufen dürfe. Was leider meist geschieht. Human bin ich, weil ich um die hohe Kunst weiß, neue Kunden zu gewinnen. Leider und allen Markttrends zum Trotz geht es hier aber nach wie vor mehr um Masse statt Klasse. Gehe ich auf viele Akteure zu, so die Denke,  lande ich hin und wieder einen Treffer. Dagegen wäre Klasse, sich vorher Gedanken zu machen, was genau mich beeindrucken könnte. Wie ein dezenter Hinweis auf eine aktuelle Marketingkampagne meines Arbeitgebers. Oder eine kleine Skizze, wie sich innovative Marketingansätze auf meine Firma übertragen ließen. Schlicht ein smarter Aufhänger, der trifft und nicht anbiedert.

Mit zwei Worten: intelligent und individuell. Dann öffne ich die Türen. Leider ist das bei dieser Ansprache so gut wie ausgeschlossen. Schrotflinte, anstatt Kunden punktgenau anzusprechen. Das ist schade, aber ich gebe die Hoffnung nicht auf. Der Markt und die digitale Transformation werden intelligente Kundenansprecher belohnen. Wer dies nicht drauf hat, lasse mich bitte in Ruhe.

Schöne kooperative Arbeitswelt?

In der Arbeitswelt der Zukunft wird nicht nur alles digitaler und vernetzter, sondern auch viel kooperativer, wenn wir dem vielstimmigen Chor der Propheten glauben. In der Binnenwelt der Organisationen würden sich die Silos auflösen und sich Mitarbeiter zunehmend entlang von Projekten und Themen abteilungsübergreifend organisieren.

Es entstehe eine Arbeitswelt, in der wir von Teilhabe reden und in der wir nicht mehr von mühsamen Prozessen und aufwändigen Schnittstellen reden. In denen in übergreifenden Netzwerken unterschiedliche Organisationen geschäftlich Fair Play spielen, auf Augenhöhe agieren und tunlichst darum bemüht sind, dass alle Partner eine win-win-Situation entwickeln.

Soweit der Chor der guten Stimmen, die unsere Arbeitsseele rhetorisch  erwärmen. Dagegen ist die reale Welt vergleichsweise kalt und zugig. In Gesprächen mit Bekannten, die in unterschiedlichen Unternehmen tätig sind, zeigt sich allerdings ein anderes Bild: Da schotten sich Abteilungen und Teams gegen diese bedrohlich naherückende Netzwerkwelt ab, beanspruchen Themen für sich und sprechen Kollegen  schlicht die fachlichen Kompetenzen ab (oder die menschlichen, aber das ist ein Tabuthema in vielen Organisationen: Wie kooperieren Kollegen, die sich gegenseitig kaum riechen können).

Menschliches, allzu menschliches. Und in unsicheren Situationen neigen wir dazu, dicht zu machen. Etwas anders gelagert sieht es aus, wenn wir mit Akteuren aus anderen Organisationen zu tun haben, um gemeinsame Geschäfte zu machen. Daran ist eigentlich nichts Bedrohliches. Deshalb singen die Apologeten der neuen digitalen Welt das hohe Lied gemeinsamer Wertschöpfungsnetze, in denen es prima zugeht und alle in Friede, Freude und Eierkuchen harmonieren.

Wirklich? Auch hier entpuppt sich die wirkliche Situation als nüchterne Welt. Win-win gibt es schon ab und an mal, das sind dann die Highlights. Aber mindestens genauso oft zeigt es sich dann, dass Partnerschaft oft sehr einseitig oder verschieden ausgelegt wird. Übrigens wäre auch hier zu fragen, ob sich dies in unserer andigitalisierten Welt verbessert hat oder gar in die andere Richtung kippt.

Veränderungen benötigen Zeit, das wissen wir. Hier wird sich langfristig sowohl in der Binnen- als auch Außenwelt der Organisationen positives tun. Das zeigen schon die Widerstände als Indiz. Sicher bin ich mir, dass eine Konstante bleibt: das gute, alte Vertrauen. Es basiert – trivial- auf tragfähigen zwischenmenschlichen Beziehungen, die auch und gerade von regelmäßigen persönlichen, oder sollte ich sagen: analogen Begegnungen leben. Gerade in einer Welt, die uns immer mehr Digitalisierung zumutet, bedarf es ein gerüttelt Maß an persönlichen Begegnungen. Und in der Kooperation den vielzitierten hanseatischen Handschlag. Dagegen erzeugen binäre Codes und programmierte Schnittstellen kein Vertrauen.