Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.

 

Werden Mitarbeiter renitenter

Eigentlich ist es ein dummer Spruch, den die meisten von uns zur Genüge kennen: „Augen zu und durch“. Vergiss Deine sensiblen Seiten, mach keinen auf Mimose, sondern mach ein weiter. Nach diesem Motto haben viele Mitarbeiter jahrelang gearbeitet. Viele Kröten geschluckt, das x-te Leitbild überstanden und die Marotten ihrer Chefs still ertragen.
Nach jüngsten Gesprächen mit Bekannten aus unterschiedlichen Unternehmen scheint sich diese ‚treudeutsche‘ Haltung zu ändern. Wurden früher in Meetings oder Gesprächen die Karten nicht auf den Tisch gelegt und gute Miene zu einem maximal durchschnittlichen Spiel gemacht, um ja nicht den Boss zu brüskieren und damit die eigene Karriere zu knicken, geht es jetzt ungleich offener zu. Kritische Punkte werden nicht nur mit den Kollegen diskutiert, bei denen man einigermaßen sicher sein konnte, dass sie fair spielen und nicht gleich petzen.
Nein, jetzt liegen die Karten häufiger direkt mit dem Gesicht nach oben. Dadurch – so mein Eindruck aus den Gesprächen – entsteht eine neue Dynamik, eine interaktivere Kommunikation und in Konsequenz nicht weniger als eine andere Kultur in Unternehmen. Die arbeitenden Menschen lassen sich nichts mehr vormachen, vielleicht ist das der Kern. Sie reagieren noch viel wachsamer auf Behauptungen und das, was sie dann real erleben. Ist diese Kluft zu groß, macht sie sich mittlerweile Luft. Auf einem anderen Blatt steht, was dann in Richtung Top-Management ankommt.
Was die Gründe für diese Entwicklung sind? Natürlich lösen sich die alten hierarchischen Ordnungen in einer digitalisierten Welt auf. Die kreuz-und-quer-Verbindungen neuer Medien konterkarieren die klassischen Wege von oben nach unten. Vieles wird kommentiert und bewertet, auch das eigene Unternehmen.
Und vielleicht halten sich die jungen Menschen aus der Generation Y für so unentbehrlich und so gut, dass sie mit ihrer Meinung nicht mehr hinter dem Berg halten wie noch wir Babyboomer. Mit der tiefen Überzeugung im Rücken, dass ihnen die Arbeitsmärkte aber so was von offen stehen. Was mir nicht behagt, Herr und Frau Unternehmen, ändert es, sonst bin ich, das kostbare Gut, weg. Umgekehrt kennen zumindest einige der älteren mittlerweile auch ihren Wert. Und da sie um ihre näher rückende Pensionierung wissen, denken sie immer intensiver darüber nach, was sie von der Arbeitswelt noch wollen. Denn die Babyboomer sind in Sachen Selbstverwirklichung oft genauso unterwegs.
Was mir sonst noch durch mein neuronales Netzwerk schwirrt: Insgesamt ist unsere Gesellschaft offener und damit kritischer geworden: Als Konsumenten schauen wir viel genauer hin, was wir uns kaufen: Wie wurde es hergestellt? Ist das, was das Produkt verheißt, Substanz oder Etikettenschwindel. Als Bürger wenden wir uns immer mehr von dem etablierten Politbetrieb ab, der in seinem System und gepaart mit der Sensationsgier der Medien ein Spiel betreibt, das mit unserer Wahrnehmung wenig zu tun hat (leider müssen wir hier dann auch rechtsradikale Dumpfbacken ertragen).
Lange Rede, kurzer Sinn und schön, wenn es so wäre: Zumindest an einigen Stellen scheinen wir aufgeklärt-kritischer geworden zu sein. Dies gilt auch für die Welt der  Unternehmen.

Die Crux der Umsetzung

Dass wir ab und an konzeptionell arbeiten und dazu schöne Präsentationen basteln – darauf sollten wir uns nichts einbilden. Konzepte können viele, das wusste schon Peter Drucker. Gerade größere Unternehmen beschäftigen gut ausgebildete Vorstandsassistenten, die Konzepte auf Knopfdruck liefern. Drucker wusste auch: Es kommt vor allem darauf an, diese Konzepte umzusetzen und zu leben. Das ist die eigentliche Königsdisziplin. An der sich viele Unternehmen nach wie vor in schöner Regelmäßigkeit die Zähne ausbeißen.

Woran das liegt? Aus meinen Augen an einer Mixtur verschiedener Gründe! Zuerst dem mangelnden Interesse des Top Managements, länger am Ball zu bleiben. Schnell ist oben ein Konzept verabschiedet, das im nächsten Schritt an die unteren Ebenen delegiert wird. Damit ist das Thema vom Tisch, obwohl es jetzt erst richtig losgeht. Aber vielen Topmanagern ist es zu lästig, sich intensiv mit dem Status zu beschäftigen. Wir kennen das zur Genüge: Mangelndes Commitment von oben verschafft den Umsetzern alles andere als Rückenwind. Mitarbeiter haben für so etwas meist ein gutes Gespür.

Dazu haben die umsetzenden Akteure häufig einen engen Zeitplan, denn das Top Management will Ergebnisse sehen, in der Regel bessere Kennzahlen und das ganze möglichst schnell. Schließlich bewegen wir uns mental immer noch in mechanischen Vorstellungswelten. Also wird umgesetzt, jedoch nicht fundiert und nachhaltig, sondern vordergründig und oberflächlich. Abteilung A neues Konzept eingeführt, Haken drunter. Und so weiter. Dass Konzepte sich oft langsam entfalten müssen und nur funktionieren, wenn der Wandel auch in den Köpfen der Mitarbeiter ankommt – das wissen natürlich viele Umsetzer aber sie müssen anderen Prämissen folgen: der knappen Zeit, dem verabschiedeten Projektplan, den Versprechungen gegenüber Investoren. Aus diesem Grund erleben wir es oft, dass Konzepte und geplante Änderungen offiziell eingeführt und umgesetzt wurden, sich aber keiner darum schert.

Darüber gesprochen wird selten, außer vielleicht privat in schön gestylten Lounges. Weil in vielen Unternehmen kein offener Diskurs existiert. So wird die Umsetzung offiziell abgeschlossen, der Vorstand dankt dem Engagement der Mitarbeiter und beglückwünscht die Umsetzer zu ihrem Erfolg. Altbekannte Rituale im Alltag von Unternehmen. Das traurige dabei ist diese sterile, vorgestanzte Kommunikation: Denn der Schlüssel zum Erfolg liegt ja genau in Kommunikation – ohne sie funktioniert Wandel nicht. Daher kann gar nicht genug kommuniziert werden.

Commitment, Zeit, Kommunikation – das wären einige meiner Schlüsselworte für eine erfolgreiche Umsetzung von Konzepten. Auch in der uns so bewegenden digitalen Transformation. Sonst haben wir in einigen Jahren vielleichte schicke digitale Lösungen und Prozesse eingeführt, aber Menschen in Organisationen, die sich in der alten analogen Welt bewegen. Ob das gut geht, wage ich zu bezweifeln.

Starke Silos, zarte Netzwerke

Vor kurzem las ich die Ergebnisse aus der vom BMAS finanzierten Kulturstudie zu guter Führung. Da steht zum Beispiel, dass sich gute Führung auf die ‚Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen‘, also ergebnisoffene Prozesse einlasse. Die Organisationsform der Zukunft seien daher selbstorganisierende Netzwerke.

In meinen Posts habe ich nie ein Hehl daraus gemacht, dass ich von dem Dogma einer langfristig zementierten Strategie als auch einer Planbarkeit wenig (bis gar nichts) halte. Gegen Controlling, Prozesshandbücher und Zahlenfetischismus geht es mir um Offenheit, Mut zur Unsicherheit, kulturelle Prozesse – und eben den oben erwähnten selbstorganisierenden Netzwerken.

Netzwerke verbinde ich mit hoher Pluralität oder wie es jetzt neudeutsch heißt: Diversität. Je mehr Kompetenzen von Menschen aus möglichst unterschiedlichen Fachbereichen verknüpft werden, umso besser für das Resultat. Denn viele Sichtweisen in Projekte einzubringen, wird der komplexen Welt und ihren anspruchsvollen Aufgabenstellungen viel eher gerecht. Und noch besser wird das Ganze, wenn sich die beteiligten Akteure selbst organisieren, Dinge testen, sich dabei vorantasten, regelmäßig das Erreichte prüfen und bewerten, dann verwerfen oder dialektisch bewahren.

Experimentum mundi – heißt es bei dem Philosophen Ernst Bloch so schön. Diese Art des Arbeitens wäre meine Strategie. Sie verabschiedet sich von deterministischen Planungen für die nächsten fünf Jahre, sondern lässt sich auf die Märkte und ihre Dynamik ein – bemüht, dessen Bewegungen in pluralistischen Teams aufzugreifen und zu gestalten.

Nur gibt es bekanntlich zwei Paar Stiefel. Das eine, was wir gerne hätten und was zielführend wäre; und das andere die bittere Realität in vielen Unternehmen. Ich rede von den Silos der Abteilungsdenke, die keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil: Als ob die alte lineare Welt mit ihrer vorgestanzten Linienorganisation alle Kräfte mobilisiert, um die aufstrebende Netzwerkkultur abzublocken. Die letzte Agonie der hierarchischen Strukturen, der festgelegten Prozesse und der sich in ihrer formalen Macht gefallenden Führungskräfte?

Das wäre zu schön, um wirklich zu sein. Strukturen sind zäh und in ungewisse Zeiten ohne festen Tritt aufzubrechen, ist für viele nach wie vor harter Tobak. Sich zu verändern, in beweglicheren Strukturen, da stehen bei vielen die Ampeln nach wie vor auf Rot. Wir mögen, was wir kennen. Folgerichtig rennen Menschen, die es ernst meinen mit Vernetzung und hier erste Schritte setzen, oft gegen die Wand. Mein Haus, meine Zuständigkeit, mein Garten, meine Verantwortung, mein Boot, meine Jobbeschreibung.

Es ist paradox, aber je beweglicher und schneller die Wirtschaft wird, umso mehr scheinen sich Abteilungen in Unternehmen einzubunkern, bis die Welle vorbei ist. Taylorismus reloaded, one company?  Bekanntlich verfügen Organisationen über ein Eigenleben, das oft wenig mit ihren Kunden und Märkten zu tun hat. Dann gibt es nur zwei Optionen: Entweder der Markt sprengt die Logik der Silos und der formalen Regelung der Prozesse mit ihren Schnittstellen und Zuständigkeiten weg? Oder Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion wirklich wahr und überqueren die Silos. Der lange Marsch durch die Institutionen Dieses Mal von oben nach unten. Das wäre gute Führung.

 

Change Management im Spagat zwischen Marktdruck und kulturellen Zwängen

Mit Widersprüchen zu leben, haben wir in unserem Privatleben einigermaßen gelernt. Hoffentlich. Es sei denn, Sie bevorzugen das Leben in einem Guss, in dem alles passt, vor allem die eigene Stimmigkeit. Das ist dann absolutistisch, oder? Dagegen arrangieren wir uns eher selten mit Brüchen, mit Ambivalenzen und Divergenzen in den Organisationen, in denen wir uns tagtäglich im Berufsleben bewegen. Hier sind wir meist schnell dabei zu lästern und genau zu filetieren, wie sich beispielsweise die Werte und Leitbilder von der gelebten Praxis unterscheiden. Gerne ertappen wir unsere Organisation dabei, dass sie genau das nicht lebt, was sie vorgibt.

Nachgerade dramatisch  wird es, wenn wir mit Change konfrontiert werden. Weil unsere Organisation meint, sie müsse sich neu erfinden, einen anderen Umgang etablieren und überhaupt fast alles anders machen. Dann prallt eine oft über Jahre gewachsene Kultur auf neue Paradigmen und weil sich die Stoffe gegenseitig so fremd sind, findet eine Osmose kaum statt. Keine Sorge, das ist normal oder soll ich fast schon sagen: natürlich. Weil die Geschwindigkeiten zu unterschiedlich sind als dass beide im gleichen Takt laufen.

Da ist zum einen der dynamische Markt, der Unternehmen intern eine Geschwindigkeit aufdrängt, die sie eigentlich nicht verkraften.  Und trotzdem oder gerade deswegen versuchen sie in Form ihrer Change-Projekte, dieses Tempo durchzuziehen. Gegen eine auf der anderen Seite stehende entschleunigte Unternehmenskultur – eine oft beharrende Landschaft an festen Riten, Sprachstilen oder Umgangsweisen.

Wenn Unternehmen und deren Change Manager (in der Regel nicht direkt die Vorstände, die segnen die Programme ab) meinen, diese Zähigkeit zu negieren und auf die Change-Tube drücken zu können, belehrt sie die Kultur meist eines Besseren. Sie verarbeitet langsam und stößt auch Dinge ab, gegen die sie immunisiert ist. Das vermaledeite ist aber, dass es nur mit der vorhandenen Kultur geht. Eine neue Kultur lässt sich nicht per Dekret von heute auf morgen einführen.

Das ist ein nicht auflösbares Dilemma: Unternehmen müssen sich aufgrund der dynamischen Märkte ständig ändern, aber um die dafür notwendige Unternehmenskultur zu wandeln, bedarf es ohne Ende Zeit. Wenn die nicht gelassen wird, bricht entweder die Kultur zusammen oder das Geschäft. Na gut, etwas krass gesagt. Trotzdem ist dieser Widerspruch auszuhalten.

Manchmal denke ich, allein Change Management und entsprechende Projekte zu etablieren ist kontraproduktiv. Denn Wandel ist ohnehin immer und überall, wieso müssen wir ihn dann noch formal über Projekte instrumentalisieren, die nie schnell und nachhaltig genug sein können, wie es das Geschäft verlangt. Stattdessen reden wir besser über offene Kulturen, die mit Veränderungen auf dem Markt kreativ umgehen, die nicht nur in ihrem eigenen Saft schmoren. Sprich von Unternehmen, die lernen, mit Veränderungen aktiv umzugehen anstatt sich ständig verändern zu müssen. Das wiederum hat mit Lernen zu tun – und einer hohen Bereitschaft dafür.

Klare Kante, oder was?

Kante ist angesagt. Die Öffentlichkeit genauso wie die Mitarbeiter von Organisationen steht auf Akteure, die Klartext reden und nicht schwallen. Lieber bittere Pillen, wenn sie denn offen kredenzt werden statt endloser Wortkulissen, die uns verbal erschlagen. Denken wir nur an unsere täglichen Erfahrungen im Beruf, in dem wir die breiigen Allgemeinplätze, die Anglizismen oder die neuesten modischen Begriffskonstrukte kaum mehr verdauen.

In die gleiche Kerbe schlug kürzlich die Aussage eines Coachs in einem Seminar zum Thema Change: Wer wirklich einen tiefgreifenden Wandel wolle, müsse auch unhöflich sein. Das meinte in diesem Kontext nicht, Menschen persönlich anzumeiern und Umgangsformen zu vergessen. Vielmehr meinte er wohl damit, kritische Inhalte direkt auf den Tisch zu legen und so eine offene Diskussion herbeizuführen. Ohne Schleifchen und falsche Rücksichtnahme auf Hierarchien. Mittemang ins Thema.

Wenn das nur so einfach wäre, wie es klingt? Denken wir an Joe Ackermann, den Ex-Deutschbanker, der sich angeblich zu hart geäußert haben soll – mit fatalen Folgen. Oder den Kanzlerkandidaten Peer, der sich abmüht mit markiger Rhetorik, aber gegen die wabernden Sprachfloskeln der Kanzlerin nicht landet.

Klare Kante allein ist es doch nicht. Vor allem, wenn sie bei aller Offenheit den richtigen Ton nicht trifft und Menschen persönlich angreift oder in eine geschlossene Hab-Acht-Stellung treibt. Die Kunst bestünde darin, offen, klar und direkt zu kommunizieren, ohne schwallende Umwege. Und gleichzeitig sensibel genug für die Befindlichkeiten der versammelten Menschen und deren Hintergrund. Sonst prallt die klare Kante lauthals zurück.

Aber es geht nicht nur um eine gelingende Synthese zwischen Form und Inhalt. Das ist die individuelle Perspektive. Wenn wir auf die Organisationen schauen, hat eine Klare-Kante-Kultur noch zu wenig Raum. Im Gegenteil: Dinge werden wie gehabt unter den Teppich gekehrt, kritische Köpfe in den Senkel gestellt und Mitarbeiter mit Floskeln zugemüllt.

Um Change zu bewirken, bedarf es Offenheit und genau hier beißt sich die Katze in den eigenen Schwanz: Wandel soll öffnen, aber um ihn zu bewerkstelligen, ist gerade Offenheit vonnöten. So was aber. Also fangen wir bescheiden an, legen Dinge dann auf den Tisch, wenn wir Vertrauen zu den versammelten Kollegen haben. Und sprechen offen und klar in Mitarbeitergesprächen zur Sache. Alles im Kleinen, nicht als Verordnung „wir sind offen zueinander“.

Kultur ist zäh, beharrend, widerspenstig und wie schon einige Male erwähnt gelingt Change mithilfe der bestehenden Kultur. Mit, nicht gegen sie. Das dauert Zeit, aber es entstehen erste Kanten, auf denen wir uns fortbewegen können. Natürlich zu neuen Ufern.