Schöne kooperative Arbeitswelt?

In der Arbeitswelt der Zukunft wird nicht nur alles digitaler und vernetzter, sondern auch viel kooperativer, wenn wir dem vielstimmigen Chor der Propheten glauben. In der Binnenwelt der Organisationen würden sich die Silos auflösen und sich Mitarbeiter zunehmend entlang von Projekten und Themen abteilungsübergreifend organisieren.

Es entstehe eine Arbeitswelt, in der wir von Teilhabe reden und in der wir nicht mehr von mühsamen Prozessen und aufwändigen Schnittstellen reden. In denen in übergreifenden Netzwerken unterschiedliche Organisationen geschäftlich Fair Play spielen, auf Augenhöhe agieren und tunlichst darum bemüht sind, dass alle Partner eine win-win-Situation entwickeln.

Soweit der Chor der guten Stimmen, die unsere Arbeitsseele rhetorisch  erwärmen. Dagegen ist die reale Welt vergleichsweise kalt und zugig. In Gesprächen mit Bekannten, die in unterschiedlichen Unternehmen tätig sind, zeigt sich allerdings ein anderes Bild: Da schotten sich Abteilungen und Teams gegen diese bedrohlich naherückende Netzwerkwelt ab, beanspruchen Themen für sich und sprechen Kollegen  schlicht die fachlichen Kompetenzen ab (oder die menschlichen, aber das ist ein Tabuthema in vielen Organisationen: Wie kooperieren Kollegen, die sich gegenseitig kaum riechen können).

Menschliches, allzu menschliches. Und in unsicheren Situationen neigen wir dazu, dicht zu machen. Etwas anders gelagert sieht es aus, wenn wir mit Akteuren aus anderen Organisationen zu tun haben, um gemeinsame Geschäfte zu machen. Daran ist eigentlich nichts Bedrohliches. Deshalb singen die Apologeten der neuen digitalen Welt das hohe Lied gemeinsamer Wertschöpfungsnetze, in denen es prima zugeht und alle in Friede, Freude und Eierkuchen harmonieren.

Wirklich? Auch hier entpuppt sich die wirkliche Situation als nüchterne Welt. Win-win gibt es schon ab und an mal, das sind dann die Highlights. Aber mindestens genauso oft zeigt es sich dann, dass Partnerschaft oft sehr einseitig oder verschieden ausgelegt wird. Übrigens wäre auch hier zu fragen, ob sich dies in unserer andigitalisierten Welt verbessert hat oder gar in die andere Richtung kippt.

Veränderungen benötigen Zeit, das wissen wir. Hier wird sich langfristig sowohl in der Binnen- als auch Außenwelt der Organisationen positives tun. Das zeigen schon die Widerstände als Indiz. Sicher bin ich mir, dass eine Konstante bleibt: das gute, alte Vertrauen. Es basiert – trivial- auf tragfähigen zwischenmenschlichen Beziehungen, die auch und gerade von regelmäßigen persönlichen, oder sollte ich sagen: analogen Begegnungen leben. Gerade in einer Welt, die uns immer mehr Digitalisierung zumutet, bedarf es ein gerüttelt Maß an persönlichen Begegnungen. Und in der Kooperation den vielzitierten hanseatischen Handschlag. Dagegen erzeugen binäre Codes und programmierte Schnittstellen kein Vertrauen.

 

Alte Haudegen bewegungslos?

Dass wir vergreisen, ist hinlänglich bekannt. Auch in der Arbeitswelt, denn die schönen offenen Türen für die Frühverrentung haben sich in den letzten Jahren merklich verengt. Wohl oder übel gilt es jetzt für viele ältere arbeitende Menschen, bis zum bitteren Ende durchzuhalten. Es sei denn, sie fallen unter Nahles‘ kürzlich erlassenes Gnadenbrot-Gesetz für verdiente Arbeitnehmer.

Die Crux ist nur: Viele der älteren Kollegen haben sich in den langen Jahren ihrer Berufslaufbahn nach oben gehievt und sind in komfortablen Rollen – mit einem guten Salär und ziemlich viel Macht sowie Ansehen. Wenn ihr Unternehmen keine Lösung für sie findet, dann bleiben die Vertreter der ruhmreichen Babyboomer-Generation noch einige Jährchen auf ihren Posten. Da können die Jüngeren noch so mit den Füßen scharren.

Klar ist das nicht gut. Im Sinne der Pluralität – sorry: Diversität – wäre es nachgerade prima, wenn sich auf den Führungsebenen nicht nur eine homogene Generation tummeln würde, die sich über die Jahre hinweg langsam (oder schnell) von unten nach oben bewegt hat. Ähnlich sozialisiert und durch gleiche Bildungsinhalte geprägt. Sinn macht dies in dieser komplex-bunten Welt ganz sicher nicht.

Aber es wäre von den Babyboomern zu viel verlangt, wenn sie von sich aus abdanken würden. Macht ist bekanntlich sexy und zieht an. Daher ist dieser Weg kaum gangbar. Klar gibt es einige Ältere mit Weitblick, die aus eigenen Stücken abdanken und Jüngeren das Ruder übergeben. Aber gibt es ein triftiges Argument, wieso eine 58-Jährige Führungskraft, die weitere acht Jahre zu arbeiten hat und noch nicht genügend Geld auf dem Konto gescheffelt hat, von sich aus ins Glied zurücktritt.

Denn In solchen Fällen ist ihr Arbeitgeber schnell dabei, das Gehalt auf Normalmaß zurückzustufen. Gerade die Älteren wollen aber noch möglichst viel in ihre private wie gesetzliche Rentenversicherung einzahlen. Ganz zu schweigen von dem Gesichtsverlust in ihren Unternehmen, in denen immer noch  die am meisten zählen, die in der Hierarchie  oben stehen.

An der Demografie kommen wir nicht vorbei, selbst der alte Libuda nicht. Und bis auf weiteres auch nicht an den Babyboomern. Was wir dagegen tun können, mit vereinten Kräften: In Organisationen offen und partizipatorisch neue Karrieremuster entwickeln, die in diesem Fall auf die älteren Führungskräfte zielen. Was können Unternehmen anbieten, damit diese sich bewegen und in neue Rollen gehen? Die unter Hierarchieaspekten  uninteressant sind, aber ihnen vermitteln, dass ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre soziale Intelligenz im Umgang mit Menschen gefragt sind.

Leider fallen mir auf die Schnelle so gut wie keine Unternehmen ein, die sich hierzu tiefere Gedanken machen geschweige denn brauchbare Ansätze bieten. Offene Babyboomer gibt es auf der anderen Seite jedoch zur Genüge. Wenn sie eine Option erhielten, sich in den letzten Jahre ihrer Berufslaufbahn auf einer anderen Schiene zu bewegen – viele wären dabei. Nur fehlt vielen Unternehmen der Mut, Tabus zu brechen. So werden wir auch künftig lesen, dass Unternehmen ihren altgedienten Mitarbeitern weiter die altbekannten Vorruhestandsregelungen bieten. Phantasielos und trocken. Eine schlichte und billige Antwort auf die demografische Entwicklung.