Starke Silos, zarte Netzwerke

Vor kurzem las ich die Ergebnisse aus der vom BMAS finanzierten Kulturstudie zu guter Führung. Da steht zum Beispiel, dass sich gute Führung auf die ‚Unsicherheit gemeinsamer Suchbewegungen‘, also ergebnisoffene Prozesse einlasse. Die Organisationsform der Zukunft seien daher selbstorganisierende Netzwerke.

In meinen Posts habe ich nie ein Hehl daraus gemacht, dass ich von dem Dogma einer langfristig zementierten Strategie als auch einer Planbarkeit wenig (bis gar nichts) halte. Gegen Controlling, Prozesshandbücher und Zahlenfetischismus geht es mir um Offenheit, Mut zur Unsicherheit, kulturelle Prozesse – und eben den oben erwähnten selbstorganisierenden Netzwerken.

Netzwerke verbinde ich mit hoher Pluralität oder wie es jetzt neudeutsch heißt: Diversität. Je mehr Kompetenzen von Menschen aus möglichst unterschiedlichen Fachbereichen verknüpft werden, umso besser für das Resultat. Denn viele Sichtweisen in Projekte einzubringen, wird der komplexen Welt und ihren anspruchsvollen Aufgabenstellungen viel eher gerecht. Und noch besser wird das Ganze, wenn sich die beteiligten Akteure selbst organisieren, Dinge testen, sich dabei vorantasten, regelmäßig das Erreichte prüfen und bewerten, dann verwerfen oder dialektisch bewahren.

Experimentum mundi – heißt es bei dem Philosophen Ernst Bloch so schön. Diese Art des Arbeitens wäre meine Strategie. Sie verabschiedet sich von deterministischen Planungen für die nächsten fünf Jahre, sondern lässt sich auf die Märkte und ihre Dynamik ein – bemüht, dessen Bewegungen in pluralistischen Teams aufzugreifen und zu gestalten.

Nur gibt es bekanntlich zwei Paar Stiefel. Das eine, was wir gerne hätten und was zielführend wäre; und das andere die bittere Realität in vielen Unternehmen. Ich rede von den Silos der Abteilungsdenke, die keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil: Als ob die alte lineare Welt mit ihrer vorgestanzten Linienorganisation alle Kräfte mobilisiert, um die aufstrebende Netzwerkkultur abzublocken. Die letzte Agonie der hierarchischen Strukturen, der festgelegten Prozesse und der sich in ihrer formalen Macht gefallenden Führungskräfte?

Das wäre zu schön, um wirklich zu sein. Strukturen sind zäh und in ungewisse Zeiten ohne festen Tritt aufzubrechen, ist für viele nach wie vor harter Tobak. Sich zu verändern, in beweglicheren Strukturen, da stehen bei vielen die Ampeln nach wie vor auf Rot. Wir mögen, was wir kennen. Folgerichtig rennen Menschen, die es ernst meinen mit Vernetzung und hier erste Schritte setzen, oft gegen die Wand. Mein Haus, meine Zuständigkeit, mein Garten, meine Verantwortung, mein Boot, meine Jobbeschreibung.

Es ist paradox, aber je beweglicher und schneller die Wirtschaft wird, umso mehr scheinen sich Abteilungen in Unternehmen einzubunkern, bis die Welle vorbei ist. Taylorismus reloaded, one company?  Bekanntlich verfügen Organisationen über ein Eigenleben, das oft wenig mit ihren Kunden und Märkten zu tun hat. Dann gibt es nur zwei Optionen: Entweder der Markt sprengt die Logik der Silos und der formalen Regelung der Prozesse mit ihren Schnittstellen und Zuständigkeiten weg? Oder Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion wirklich wahr und überqueren die Silos. Der lange Marsch durch die Institutionen Dieses Mal von oben nach unten. Das wäre gute Führung.