Arbeit: Identität oder Rolle

Süßer die Worte nie klingen: New Work, agiles Arbeiten, Arbeit 4.0 und vieles mehr. Die Liste der Begriffe ist lang, wenn wir die neue Arbeitswelt segnen. Mehr denn je – so der Refrain – verwirklichen wir uns in unserer Arbeit, bewegen uns in hippen Projekten und hoppen regelmäßig in neue Umfelder. Im Flow unserer eigenen Bedeutung, wie es vor allem die Generation Y vorarbeitet.

Zu ihr gehöre ich nicht. Ob es daran liegt, dass mich identitäre Vorstellungen von Arbeit eher abschrecken? Mich irritiert die Vision, in der Arbeit fänden wir unser Ich und würden unser Potenzial in vollen Zügen ausschöpfen. Denn es ist keineswegs gewiss, ob ein Ich existiert, wie uns die Neurowissenschaften lehren. Und wenn nicht, was wäre es dann, was es zu verwirklichen gäbe?

Ich halte es eher mit dem alten Paradigma, dass wir uns in unserem Leben in unterschiedliche Rollen begeben: als Freund, Vater – und natürlich als Arbeitende. In jeder dieser Rollen verhalten wir uns anders, verändert sich unsere Haltung, unser Tun. Und das ist auch gut so. Es hilft uns dabei, Arbeit nicht zu sehr zu überfrachten und aufzuladen. Leben ist – trivial – mehr als Arbeit. Wie wir sie mit ihr umgehen, ist hoffentlich eine individuelle Frage und keine von identitären Beglückungsmodellen. Die zwei Drittel an Arbeitenden aus den jährlichen Gallup-Befragungen, die Dienst nach Vorschrift, sprechen eine klare Sprache.

Von daher hat mich eine Aussage verblüfft, die ich vor kurzem in einem Interview in Brandeins mit einem Schauspielprofessor gelesen habe. Er sagte, einige seiner Studierenden würden sich weigern, Texte zu proben, hinter denen sie nicht als Mensch stehen könnten. Die Totalität unserer Existenz in jeder Lebensfaser, das Diktat der Moral. Wenn Schauspielrolle und Mensch in eins verschmelzen, können wir das Theater schließen.

Vielleicht bin ich zu pragmatisch. In unseren Arbeitswelten, egal ob 4.0 oder 1.0, schließen wir einen Vertrag, der unsere Rolle und deren Rahmen regelt. In diesem Umfeld bewegen wir uns. Da steht nichts geschrieben von Selbstverwirklichung, auch nicht im kleingedruckten. Jeder nach seinen Fähigkeiten, jeder nach seinen Bedürfnissen, dieses geflügelte Bonmot von Marx ist in unserem Arbeitsleben schlicht eine Schimäre. Durchaus bedauernswert.

Und doch – das ist das vermaledeite – bleiben wir trotz unseres beruflichen Rollenspiels  auf hoffentlich hohem Niveau auch in der Arbeitswelt Menschen. Mit unseren emotionalen Bedürfnissen und Rührungen. Die können wir nicht ausblenden, wenn wir uns in Richtung Büro bewegen. Wenn wir unsere kalte zweckrationale Arbeitshaltung eingenommen haben und dann von einem auf den anderen Moment heiß von unseren Gefühlen erwischt werden. Weil wir nicht wertgeschätzt wurden oder uns unfair behandelt fühlten.

Unsere Arbeitsrolle ist kein Panzer, der alles abprallen lässt, so schön das vielleicht wäre. Dahinter steckt ein Mensch, der den Zwiespalt zwischen seiner Arbeitsrolle und seinen darüber hinausreichenden menschlichen Bedürftigkeit aushalten muss. Für mein Empfinden liegt hier übrigens einer der Gründe, weshalb sich Menschen in ihrer Arbeitsrolle manchmal ausgebrannt fühlen. Das kostet Kraft.

Was hilft, ist wie immer unsere Fähigkeit zur Selbstführung. Übrigens für mich eine zentrale Fähigkeit in den digitalen Welten, in die wir uns bewegen. Sie beinhaltet, uns dieser Dialektik, diesen inneren Konflikten gewahr zu sein. Verbunden mit einer hohen Achtsamkeit – für uns selbst wie für unsere Kollegen. Dann können wir auch zulassen, wenn unser Gegenüber mal aus seiner Rolle tritt und uns irritiert.

Trunken vor lauter Agilität?

Glauben wir den Predigten der digitalen Gurus, dann hilft erstarrten Organisationen nur eine kräftige Pulle aus der hippen Wunderflasche: Hier mehr agile Teams und Methoden, dort eine gehörige Dosis Schwarmintelligenz, gemischt mit der Wahl von Führungskräften auf Zeit sowie einer Prise Open Innovation. Um nur einige der Ingredienzen zu nennen. Diese Patentrezepte werden beständig auf Social-Media-Kanälen gespielt.

Daraus entsteht dann – neudeutsch – die Community der Digital Leader. Ob sich die wahren Empfänger der Botschaft, die Verkrusteten, damit aus ihrem Bunker locken lassen, steht selbstredend auf einem anderen Blatt. Verstehen Sie meine Ironie nicht falsch. Ich mag all diese Themen und würde mir mehr davon im Alltag von Unternehmen wünschen. Doch wertvolle Einwürfe werden nicht besser, wenn sie gebetsmühlenartig wiederholt werden und zur Dauersendung mutieren.

Und zugegeben, ich beschäftige mich lieber damit, wie reale Systeme funktionieren und was passiert, wenn schnöde Organisationswelten auf die Visionen der digitalen Transformatoren prallen. Das ist wohl mein unverbesserlicher Hang zur Dialektik und zu den Niederungen der Systeme, in denen es  nicht agil zugeht, sondern kracht und stinkt.

Ich frage mich zum Beispiel, wie sich das Innenleben von agilen, sich selbst organisierenden Teams ohne Chefs entwickelt. Sind die so im Flow, das alles harmonisch fließt? Oder sind sie auch von Macht und Führung durchwoben, nur eben subtiler? Was ist dann angenehmer: eine klar benannte formale Führung oder schwer durchschaubare Machtstrukturen, die sich in jeder Gruppe bilden. Das ist meine bescheidene Erfahrung. Weil sich Macht auch in der schönen agilen und teilhabenden Welt nicht wie eine Brausetablette auflöst.

Oder denken wir an den Schwarm und dessen überragende Intelligenz. Ich gebe unumwunden zu ich bin basisdemokratisch geschädigt. Aber die Idee, ein Schwarm, dessen Dynamik und Bewegungen ich bis heute nicht begriffen habe, richte es besser, bereitet mir ernsthafte Sorgen. Denn vor identitären Vorstellungen, sei es Volk oder Schwarm, graut es mir. Und Rousseau mochte ich noch nie. Von daher bin ich gespannt, wie Zetsche die Schwarmorganisation beim guten alten Daimler implementiert und wie das funktioniert. Statt Fließband die fließenden Bewegungen eines Schwarms, deren Richtungswechsel ohne sichtbaren Grund erfolgen. Großartig. Immerhin hat der erste Big Boss schon Reißaus genommen.

Agile Methoden sind gut, keine Frage. Aber für alles und jedes? Nicht dass ich den klassischen Wasserfall predige. Nur sollten wir genauer hinschauen, welche Methode sich für welches Projekt eignet. Und klaro ist Holokratie ein spannender Ansatz – für kleine Unternehmen mit wenig arbeitsteiligen Strukturen. Ohnehin entpuppen sich neue Ansätze  bei genauerem Hinsehen als passende Modelle für kleine Organisationen und natürlich für Startups. Etablierte Unternehmen mit ihrer jahrelang geschliffenen Kultur und ihren Ritualen laufen in anderen Bahnen. Kein Wunder, dass sie für neue Themen gern Schnellboote gründen oder sich an Startups beteiligen. Einen mächtigen Tanker agil zu machen, das ist wohl mehr als den Stall des Augias‘ auszumisten.

Hochglanz können wir alle. Schöne Ansätze in den Niederungen der organisatorischen Realität zu verankern, ist ein anderer Schnack. Das ist das berühmte zähe Bohren von richtig dicken Brettern. Da hilft es nicht, sich an den Weihen der agilien Welt zu berauschen. Genau auf diesen langen Atem kommt es an. Rückschläge eingeschlossen. Bekanntlich müssen wir uns Sisyphos als glücklichen Menschen vorstellen.

Bildung als Zulieferer degradiert

Wie oft redet unsere Gesellschaft über Bildung? Sehr häufig! Über Bildung, so der gewaltige Chor, wäre unsere Volkswirtschaft in der Lage, den digitalen und globalen Stürmen Stand zu halten. Genau deshalb mehren sich die Stimmen, die auf den Lehrplänen von Schulen das Programmieren als Pflichtfach einführen möchten. Am besten so früh wie möglich. Daher gehen schwäbische Mittelständler seit Jahren in Kindergärten ein und aus, um kleinen Kindern die Segnungen der Naturwissenschaften zu predigen.

In trauter Harmonie mit dem Schmalspurstudium namens Bachelor, das uns in kurzer Zeit reflektierte und bestens ausgebildete Nachwuchskräfte beschert, lernen wir: Das alte Humboldt’sche Bildungsideal ist etwas für Bildungsromantiker, die gefühlt auf einer Stufe mit Veggieday-Freunden stehen. Nein, heute und erst recht morgen hat Bildung zu liefern. Nicht gewachsene Persönlichkeiten, sondern Qualifikationen, die ökonomisch verwertbar sind. Wie Programmierer. In diesem Bild sind Menschen nicht zuallererst Mitglieder einer Gesellschaft, sondern Mitarbeiter einer Organisation.

Der Haken an der Sache: Was den Sprung in die verheißungsvolle digitale Welt verhindert, ist längst nicht nur der Mangel an Fachkräften und Nerds. Vielmehr fehlen uns gesellschaftsweit die mentalen und sozialen Kompetenzen, uns aktiv in die neue Welt zu begeben. Mit Unsicherheit umgehen und mit Komplexität. Sich selbst zu führen und zu reflektieren. Vernetzt zu denken. Oder Veränderungen als Chance zu begreifen. Das ist gefragt.

Genau diese Fähigkeiten fördert eine Bildung, die Persönlichkeiten entwickeln möchte. Malen, bauen, handwerkeln, programmieren, streiten, diskutieren, texten – das alles hilft. Experimentieren, wo es nur irgend geht. Je vielfältiger und breiter Kinder, Jugendliche und Menschen gebildet werden, umso besser. Die komplexe Welt bewältigen wir nur mit pluralistischen Modellen. Daher sind die mechanistischen Bildungsmodelle mit ihrer eindimensionalen Ingenieur-Denke nicht zielführend.

Sie helfen uns nicht weiter in den Fragen, die wir zu lösen haben: Welche Fähigkeiten machen uns Menschen stark? Wie bringen wir uns in eine Welt ein, die immer stärker von Algorithmen, Big Data und künstlicher Intelligenz geprägt ist? In der sich ohne menschliches Zutun Software selbst entwickelt. Indem wir mehr programmieren lernen und eine Heerschar halbgarer Entwickler produzieren? Ich bin kein Ingenieur. Vielleicht fehlt mir die technische Fantasie, aber ich würde sagen: durch Fantasie, Reflexion, Intuition, Umgang mit nicht Berechenbarem. Das genau kann IT nicht.

Übrigens nur am Rande: Ob Kinder wirklich Lust auf programmieren haben, halte ich für fraglich. Die mögen alle ihr Smartphone. Was sich dahinter verbirgt, ist vielen reichlich egal. Wenn unsere schwäbischen Mittelständler, Dax-Konzerne oder die Wirtschaftswoche glauben, mehr programmieren erzeuge mehr IT-Interesse und in 15 Jahre eine Flut an neuen Startups, hat sich von industriellem Denken nicht gelöst. Mit der digitalen Welt hat das wenig zu tun.

Good bye, Change Management

Wir kennen das aus eigener leidvoller Erfahrung: Ein Unternehmen muss sich verändern. Aus vielerlei Gründen. Meist blockieren die Strukturen und die damit verwobene Kultur die Organisation so sehr, dass es an vielen Ecken knirscht. Das tut weh, vor allem den Kennzahlen. Dann schlägt die Stunde des Change: In aller Regel verkündet das Topmanagement, es müsse vieles anders werden. Und um das andere zu leben, wird ein Change Management aufgesetzt.

Kaum jemand bestreitet, wie wichtig Change ist. Erst recht in unserer Gegenwart, in der die ganze Welt digitalisiert wird und wir mit unserem analogen Mustern kaum hinterherkommen. Die Crux ist nur: Der eigentliche Change ist kaum berechenbar und wenig planbar. Weil Wandel durch die Köpfe der Menschen hindurch und sich in der Kultur verankern muss. Beides, unsere Hirne und die Kulturen, sind hochdynamische und sehr sensible Gebilde. Die oft leider nicht das tun, was sie tun sollten. Uns daher eins ums andere Mal ein Schnippchen schlagen.

Obwohl das Change Management uns genau das verheißt: Change ist plan- und daher machbar. Tickt es doch in einer technokratischen Logik, in der auch Change ingenieur- oder zumindest generalstabsgemäß geplant wird. Im Stile einer kausalen Kette und einer Change-Mechanik: Organisationszustand a, Change Management, Organisationszustand b. Klar verfügt das Change Management über eine hohe Bandbreite. Auf der einen Skala steht der Big Bang, der den Change schnell umsetzen will (und muss). Auf der anderen Seite ein sorgfältige und langfristiger Prozess, der sich bemüht, Menschen persönlich abzuholen. Beiden ist jedoch das Paradigma gemein: Change ist plan- und steuerbar, Aggregatzustände einer Organisation ließen sich berechenbar regeln.

Ich halte das für einen Mythos. Ich glaube nicht an einen planbaren Change, dessen Richtung von oben und von Change Managern bestimmt werden kann. Vielmehr an ständige und unberechenbare, oft verblüffende Veränderungen. An die klitzekleinen Verschiebungen im Alltag, die sich eher dezentral auf der Ebene von Teams und Abteilungen ab. Wer, wenn nicht sie denken über ihre Kunden nach, hinterfragen ihre Prozesse und stellen einiges regelmäßig auf den Prüfstand. Ein Dauerprogramm, das umso besser funktioniert, je selbstorganisierter Teams arbeiten können. Gegen Change Management setze ich die guten alten autopoietischen Systeme, gegen Planbarkeit schlicht Vertrauen. Nichts Neues unter der Sonne. Altes Wissen darüber, dass Kulturen sehr ausdauernd und langlebig sind. Sich ändern, wenn viele zu neuen Ufern aufbrechen und eine innere Eigendynamik entsteht. Unterstützt von einem offenen, einem weisen Management. Aber nur bedingt über Change Management.

Denn Wandel hat keinen Anfang und kein Ende. Er setzt Lernfähigkeit voraus und diese wiederum baut auf offenen Sinnen und hoher Neugierde auf: Wie ticken meine Märkte, was bewegt meine Kunden und meine Partner? Nur dann bläst ein frischer Wind von außen durch die eigene Kultur und Denkweise und lüftet die alten Klamotten. Darüber streiten und diskutieren. Beobachten, was der Wind bewirkt, wie sich das Team verändert. Und es gehört eine Portion Mut dazu, nicht zu wissen, was kommt, sondern sich darauf einzulassen. Relativ angstfrei. Das wird in meinen Augen eine zentrale Kompetenz, um die Segnungen der digitalen Welt auszuhalten. Wenn Organisationen mit ihren Mitarbeitern nicht wertschätzend und vertrauensvoll umgegangen sind und umgehen, steigt mit der digitalen Transformation der Angstpegel noch weiter an. Das wird gewaltig nach hinten los gehen.

Also: Change war gut im Industriezeitalter, gut getaktet mit arbeitsteiligen und tayloristischen Mustern. Doch in unserer jetzigen Welt hat der Machbarkeitswahn eines mechanisch gesteuerten Wandels  keinen Platz mehr.

 

Zwischen Datenwahn und solidarischen Beziehungen?

Verzwickt an unserer Gegenwart ist, dass sie keine eindeutigen Linien offenbart. Sondern widersprüchliche und konträre Tendenzen nebeneinander her laufen. Und kaum einer, außer vielleicht Kaffeesatzleser, die sich heute vollmundig Zukunftsforscher schimpfen, hat ein Gefühl dafür, ob eine Tendenz die andere plattmacht. Ambidextrie – so lautet das neue Zauberwort, ich halte es lieber mit dem schönen Wort Ungleichzeitigkeit von Ernst Bloch.

Schauen wir auf das Schlagwort Big Data. Na klar, können Daten im großen Stil auch ausgewertet und genutzt werden, um unseren Planet zu schützen. Weil wir mehr Wissen über geografische Zusammenhänge in den Billionen Bits entdecken. Aber auf der anderen Seite gibt es die Googles, Facebooks und Amazons dieser Welt, die nur eines im Kopf haben: mit unseren Daten Geld zu machen, sie an Unternehmen zu verkaufen, die uns dann mit Angeboten bis in den Sarg hinein traktieren. Werbetreibende, die uns die punktgenaue Auslieferung von Werbung vorgaukeln. Streuverlust ade, der Mensch zu einem Datensatz deformiert, an den kommerzielle Interessen andocken?

Von Datenschutz oder gar von einer digitalen Privatsphäre reden wir kaum. Was aus dem Silicon Valley kommt, ist per se hip, ist Zukunft. Da schauen nur wenige genauer hin, ganz zu schweigen davon, dass wir vieles gar nicht verstehen. Hauptsache die Startups machen das, um was es ihnen geht.

Dagegen steht ein gleichfalls starker Strom. Mehr an fairen Beziehungen, an wahren Partnerschaften und Netzwerke, in denen keiner mehr übers Ohr gehauen wird. Ein breites Spektrum tut sich hier auf – von Shared Economy über solidarische Wertschöpfungsnetzwerke und Co-Innovation mit Kunden. Bis hin zu ökonomischen Vordenkern, die betonen, dass Wirtschaft den Mehrwert der Gesellschaft zu heben habe und nicht privaten Profit maximieren dürfe.

Einiges von dieser sozialen Romantik wird im Kleinen gelebt und reflektiert auf den starken Drang nach wärmenden menschlichen Beziehungen in dieser digitalen Welt. Nur, ist unser soziales Bedürfnis stark genug, um die Datenkrake in ihre Schranken zu verweisen und ihr den Zugriff auf unsere Daten zu verwehren. Oder ist diese Maschinerie so mit Billionen geölt, dass sie auf lange Sicht alles platt macht.

Vermutlich ist dieses gemeinwohlige Bedürfnis nur in Verbindung mit der kalten Datenwelt zu verstehen. Als ob Gegengewichte entstehen, damit sich die Wippe nicht nur auf eine Seite nach unten neigt, sondern schwingt. Das wäre ein schöner Mechanismus, frei nach Hölderlin, wo Gefahr ist, wachse auch Rettung. Und bekanntlich stirbt die Hoffnung zuletzt. Wäre es nicht denkbar, dass wir neue Technologien und Künstliche Intelligenz nutzen, um unser Weltdorf bewohnbarer zu machen und friedlich zusammenzurücken. Das Beste aus beiden Welten, eine solidarische Welt, die digitale Lösungen für die gesamtgesellschaftliche Entwicklung nutzt? Träumen dürfen wir doch schließlich, das verstehen Algorithmen wohl noch nicht.

Aufgeklärte Unternehmen

Es ist vermaledeit. Hatte uns nicht die Aufklärung, in der wir uns seit über 200 Jahren bewegen, den Siegeszug der Vernunft suggeriert. Und jetzt? Steht ein Trump eventuell davor, in den USA Präsident zu werden. In Europa, dem Geburtskontinent der Aufklärung, steigen Bewegungen an die Oberfläche der Gesellschaft, die komplexe Themen mit dumpfen, identitären Mustern in den völkischen Boden stampfen.

Dagegen ist die Wirtschaftswelt, so der erste Blick, ein robuster Hort rationaler Vorgehensweisen. Begriffe wie Optimierung und Effizienz oder Effektivität verkörpern per se ein nüchtern-rationales Denken. Aber sie sind in Sachen Vernunft nur die zweckrationale Seite der Medaille. Was auf ihrer anderen Seite, der nicht technokratischen, in der es um kommunikative, um praktische Vernunft geht, steht auf einem anderen Münzblatt.

Da sieht es etwas düster aus mit aufgeklärten Unternehmen. Offener Umgang mit kritischen Themen – in vielen Unternehmen noch Mangelware. Entweder werden heikle Punkte gar nicht erst angesprochen und dafür im informellen Flurfunk breit getreten. Oder sie gehen im politischen Geflecht divergierender Interessen, formaler Machtansprüche oder individueller Karriereansprüche unter. So scheitern etliche Projekte in Unternehmen, weil nicht offen kommuniziert wird, dass das gewünschte Ziel an der ach so komplizierten Realität zerbröselt. Aber kaum einer wagt es, dies auszusprechen. Entsprechend hoch ist die Dunkelziffer gescheiterter Projekte.

Leider sind die Märkte und die Kunden oft schneller als Unternehmen, die zu spät begreifen, wenn sich der Wind gedreht hat. Das ist dann kaum mehr mit Reorganisationen oder Change Management zu kitten. Die brauchen Zeit, um zu wirken, die es dann aber nicht mehr gibt. In dieser Logik ist es einleuchtend, dass laut Prognosen die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen in den nächsten zwanzig Jahren nicht mehr vorhanden sein wird. Zwei Geschwindigkeiten, die sich nicht mehr synchronisieren lassen. Dumm gelaufen, aber: Hätten sie offener kommuniziert, hätten sie ihren Kunden und ihren Mitarbeitern zugehört, wäre die Vorhersage vielleicht nicht so düster. Schlag nach beim kritischen Rationalismus.

Ein anderer Punkt ist das „zu viel vom gleichen“. Komplexe Lagen sind nur mit hoher Vielfalt zu bewältigen. Und das ist schwer genug, weil Vielfalt gesteuert und in Ergebnisse überführt werden muss. Viel Zeit geht dafür drauf, diese Vielfalt über ein passendes Verfahren einigermaßen zu regeln. Aber es lohnt sich. Identitäre Monowelten bringen uns nicht weiter, sie sind zu einseitig ausgelegt und verfügen über zu bescheidene Ressourcen. Sie erzeugen keine neuen Argumente und Alternativen, während der Markt gleichzeitig hochindividuelle Lösungen verlangt.

Mehr Aufklärung also? Es sind meist die kleinen Dinge, die Knoten lösen: Wie wirkliches Zuhören und das offen sein für andere Argumente. Sie diskutieren und nicht gleich mit Totschlagargumenten wegfegen oder per negativer Bewertung in den Orkus jagen. Etwas Überraschendes tun, mit dem keiner gerechnet hat. Ein Effekt, der verblüfft, irritiert und dadurch Kreatives erzeugt. Eigentlich klingt das einfach, oder? Aber es ist so schwer.

Das Unbehagen in der Wirtschaft

Täusche ich mich (was oft vorkommt)? In letzter Zeit mehren sich die Anzeichen, dass sich immer mehr Menschen unwohl fühlen, wie in der globalisierten Welt Wirtschaft buchstabiert wird. Ich erinnere an das bekannte Werk von Sigmund Freud „Das Unbehagen in der Kultur“, in dem er – aus seiner psychoanalytischen Perspektive – aufzeichnet, wie Kultur Menschen daran hindere, ihre Bedürfnisse auszuleben. Übertragen wir die Hypothese Freuds auf die Ökonomie wäre zu fragen, ob uns die ständigen Marktpredigten unendlich vieler Volks- und Betriebswirte – in Freud’scher Terminologie: der Überbau – davon abhalten, auf unsere Bedürfnisse zu blicken.

Was jetzt aber häufiger geschieht, um an meine obige Aussage anzuschließen. In der jüngsten Zeit hatte ich drei spannende Begegnungen oder wie es heutzutage so schön heißt, Impulse. Der erste war ein Vortrag von Christian Felber auf der mind conference zur Gemeinwohl-Ökonomie. Er verwies darauf, dass die Wirtschaft dem Gemeinwohl diene und nicht der Geldmaximierung. Die aktuell vorherrschende Wirtschaft, so Felber, verwechsle Mittel und Ziel. Geld zu erwirtschaften sei nicht das Ziel der Ökonomie, sondern nur ein Mittel, um Nutzwert für Menschen zu erzeugen. Sein Vorschlag: Die Volkswirtschaft wie auch einzelne Unternehmen sollen nicht mehr unter monetären Aspekten bilanzieren, sondern unter den fünf Aspekten Menschenwürde, Solidarität, Ökologische Nachhaltigkeit, Soziale Gerechtigkeit und Demokratie. Die Bewegung zur Gemeinwohlökonomie nimmt übrigens mehr und mehr Fahrt auf.

Mein zweites Beispiel ist der Diskussionsbeitrag von Prof. Günter Faltin auf dem Bildungsgipfel in Mannheim im Juli 2016. Er sprach davon, dass eine Seins- die Haben-Ökonomie der Vergangenheit ablösen könne. Wir hätten keinen Mangel mehr, sondern Überfluss. Daher gehe es um intelligentes Wachstum, für das er auf ökonomiefremde Entrepreneure setzt, deren kulturelle Basis nicht aus der Wirtschaft, sondern aus anderen Systemen komme. Durch sie entstünden neue Lösungen sowie Ideen und letztendlich eine bessere Ökonomie, die wieder vom Menschen ausgehe.

Mit einem Zen-Meister, mein drittes Exempel, sprach ich über Achtsamkeit. Er erwähnte dabei, wie vielen Menschen er begegne, die unter dem sich ständig drehenden Hamsterrad leiden und trotzdem keinen Ausweg aus ihm finden würden. Die wissen, dass es so für sie nicht weitergehe, weil der körperliche und geistige Preis zu hoch sei. Und die, so meinte er, als Lösung häufig einen Big Bang des Systems ersehnen würden. Eine Art Reset, zurück auf Null.

Natürlich bieten diese drei Beispiele keine neuen Weisheiten. Nur: Das Unbehagen vieler Menschen in ihren wirtschaftlichen Bezügen steigt, das zeigen mir auch viele private Gespräche. Der Wunsch, es möge sich etwas ändern, er nimmt kontinuierlich zu. Und kommt über kurz oder lang in der Wirtschaft an. Oder ist es bereits: Dass die Wirtschaftselite in Davos in diesem Jahr über ein Grundeinkommen diskutierte und kürzlich renommierte Aktiengesellschaft aus den USA den Druck kritisierten, den das ständige Reporting ausübe und sie am langfristigen Wirtschaften hindere, spricht Bände.

Die Content-Brühe

Zumindest meine intellektuelle Schmerzgrenze ist langsam erreicht. Rauf und runter reden wir darüber, wie sehr Content Marketing bewegt. Weil die Kunden keine Böcke mehr auf platte Werbung haben und stattdessen Stories lieben. Weil wir eine so berauschend funktionierende Technik haben,  die weiß, in welcher Stufe des Kaufprozesses sich ein Kunde gerade befindet und ihm dafür den passenden Content kredenzt. Customer Journey heißt dieser Ansatz so wohlklingend.

Bekanntlich ziehen sich tiefe Gräben zwischen gut gemeinten Plänen und der traurigen Realität, die mit Wolkenkuckucksbildern wenig gemein hat. Beispiele gefällig? Während wir noch wohltönend von Storytelling und Heldenreisen im Content Marketing reden, wird der produzierte Content immer werblicher. Gerade bei Bewegtbildern ist kaum mehr zu unterscheiden, was ein Content-Video und was ein Werbeclip ist. Und Inhaltsstücke in anderen Formaten werden immer kleinteiliger. Eine Art Content Fingerfood, die wir gerne mal im vorbeisurfen zu uns nehmen, die uns aber nicht sättigt.

Kein Wunder, redet die jeden Hype bis zum bitteren Ende galoppierende Marketingwelt vom Content-Schock. Viel, vieler, am vielsten, bis uns der Content aus der Nase läuft. Mit richtig viel, sorry, Scheiß-Content. Wie sich Unternehmen mit ihren Inhalten in dem endlosen Meer des Internets und der Social Media auf eine für Kunden auffindbare Insel flüchten, hat Thomas Strerath in einem Gastbeitrag auf W & V klar beantwortet: durch gekaufte Werbefläche oder wie es im Marketingsprech heißt, paid media. Geld ausgeben, damit überhaupt jemand den aufwändig produzierten Content goutiert.

Dabei war Content Marketing mit dem hehren Ziel angetreten, teure Werbung durch eigene Medien abzuösen, die im Idealfall zu earned media führen, wenn User die Inhalte weiter entwickeln, kommentieren und in ihre Netzwerke streuen. Vielleicht gelingt das starken Marken. Einem Mittelständler, der von seiner Agentur gesagt bekommt, mach jetzt Content, wird das kaum gelingen. Der hat wohl oder übel Werbeflächen zu buchen, um auf seinen Inhalt zu lenken.

Ein weiterer Mythos ist, Content werde adaptive. Meint, jeder potentieller Käufer bekommt je nach seiner Kaufprozessphase und je nach Kanal unterschiedlichen Content geliefert. Klingt großartig. Nur: Ich kenne  kein Unternehmen oder Dienstleister, die das technisch hinbekommen. Dazu sind unsere derzeitigen IT-Systeme noch zu sehr alte Welt. Statt dem filigranen Florett bleibt uns bis auf weiteres die grobe Keule – und leider schlechte Inhalte.

Trotzdem stirbt die Hoffnung nie: Irgendwann nehmen die Werber uns Konsumente  als Partner auf gleicher Augenhöhe wahr, dem man ein eigenes Urteilsvermögen zubilligt. Und in dem sie in eine wirkliche Interaktion eintreten.

 

Marken im Aspirin-Modus

Früher haben Menschen schlicht und einfach Waren gekauft. Wenn sie welche benötigten. Haben geprüft, ob alles soweit passt und der Preis stimmt. Heute kaufen wir nicht mehr eine Ware, sondern eine Marke ein, die uns etwas verspricht. Sei es ein Lebens- oder Zusammengehörigkeitsgefühl und vielleicht auch ein Statement über uns selbst. Ob wir sie wie früher die Ware wirklich brauchen, steht auf einem anderen Blatt.

Denn Marken sind virtuell geworden, entkoppelt von ihrem realen Nutzen. Wenn wir (ich finde zurecht) bejammern, dass sich die immer virtueller werdende Finanzwirtschaft von der realen Ökonomie verabschiedet hat, gilt ähnliches für Marken: Sie haben sich vom schnöden Gebrauchswert eines Produkts gelöst. Übrigens ein Prozess, der seit Jahrzehnten läuft. Und wenn das global fließende Geld lieber in virtuelle Finanzprodukte als in Maschinen investiert wird, zeigt sich ähnliches bei Unternehmen: Die Kapitalisierung ihrer Marke macht ihre Stärke aus, nicht triviale Bilanzkennzahlen.

Kein Wunder, boomt alles, was sich um Marken dreht: Wie schneide ich Marken zurecht, was sind  Kernbotschaften und mit welchen Gefühlen lade ich Marken auf? Es fließen Unsummen in den Markenprozess. Der gesteuert wird von Wächtern des heiligen Markengrals, die von ihren Regiepulten die Brand in die Gehirne ihrer Zielgruppen einpflanzen.

Was funktioniert, Chapeau! Zumindest, wenn wir den neurowissenschaftlichen Marketingprofis glauben. Die uns anhand von Hirnmessungen aufzeigen, wie prima unser Gehirn reagiert, wenn es bekannte Marken wahrnimmt. Dann strömt ein Hauch von Sicherheit und Stabilität in dieser ach so ungewissen Welt durch unsere Synapsen. So die Sicht der neuen Generation von Markenstrategen.

Gegen sie sprechen jedoch die Anarchie und das Chaos der digitalen Welt. In ihr regieren nicht mehr die Gralshüter der Marken. Sondern die Menschen, Fans oder am besten: User, die mit der Marke kommunizieren. Über ihre persönlichen Erfahrungen mit ihr. Das geschieht über Kommentare und Bewertungen auf Social Media genauso wie über Entfremdungen und Verzerrungen offizieller Markenauftritte.

In diesem Spiel demokratisiert sich die Marke. Sie kann nicht mehr von oben durchdrücken, wie sie wahrgenommen werden will, sondern steht nackt zur Disposition. Ihre Architektur bröckelt, weil in der digitalen Welt nun die User die Marke machen. Diese wird zu einer Aspirintablette, die sich in diesem Fall nicht im Wasser, sondern im digitalen Raum auflöst.

Einige Marken, wie Coca Cola haben dies längst erkannt. Sie animieren ihre Fans und User, die Marke aktiv mitzugestalten. Wohl wissend, dass ihnen die Steuerung abhanden gekommen ist. In ihrem neuen Ansatz entsteht Marke daher in der Interaktion mit ihren Usern. Und letztere holen sich darüber vielleicht sogar den Gebrauchswert von Marken zurück.

Stinkende Köpfe und Kultur

Geht es Ihnen auch so? Wenn ich goutiere, wer wieder in den Aufsichtsrat eines Unternehmens gerutscht ist, taucht in meinem Kopf folgendes Bild auf: Eine Truppe alter Kämpen, die partout nicht loslassen, ihren Nachfolgern genüsslich auf die Finger klopfen und sich in der Kaffeepause der Aufsichtsratssitzung die Karten ihrer Mandate auf den Tisch knallen.

Ich weiß, ich bin ungerecht. Und ich kam zu dieser Story auch nur, weil mich in der jüngsten Zeit ein bestimmter Aufsichtsrat beschäftigt hat. Das ganze wie immer subjektiv und ohne Anspruch auf Wahrheit. In dieser Organisation gab es bis vor kurzem einen Aufsichtsratschef, den seine alte Firma in den Ruhestand geschickt hatte, Er wollte aber noch unbedingt zeigen, wie gut er ist. Und dabei natürlich keinen starken Chef unter – oder über? – sich dulden. Folglich zauberte er einen unbekannten Vorstandschef aus dem Ärmel, der eines nicht war, stark. Der hatte zu tun, was seine graue Aufsichtsrats-Eminenz wollte.

Was macht ein schwacher Chef? Richtig, er holt noch schwächere. Genau dies geschah, der Chef holte einen neuen operativen Vorstand, dessen Erfolg bei anderen Organisationen bisher – vornehm ausgedrückt – bescheiden ausfiel. Er konnte aber eines gut: Konzepte basteln und dem Aufsichtsrat präsentieren. Das hat alle Aufsichtsräte immer schwer beeindruckt. Auf einem anderen Blatt Papier steht, was von den bunten Bildern wirklich umgesetzt wurde. Diese Diskrepanz kennen wir alle. Reden ist nicht gleich Handeln, tausendfach erlebt.

Erwähnen sollte ich noch, dass es in dieser Organisation einen externen Rechtsanwalt gibt, der wie alle anderen Manager über das passende landsmannschaftliche Kolorit verfügt und Fäden im Hintergrund zog. Transparenz? Fehlanzeige! Hauptsache der Dialekt und der Stallgeruch passen.

Und die Mannschaft unter diesen Managern? Entwickelte sich so, wie es eine solche Mentalität erwarten lässt. Schläfrig, ohne frischen Wind und Ideen. Dümpelnd in einem Kokon von Wohlfühlgefühl bei gleichzeitig dürftigster Leistung. Trivial aber real: Sie handelte so, wie es das Management vorlebte und als kulturelles Muster in die ganze Organisation drückte.

Manchmal ist die Realität gerade im Sport grausam. Zeitverzögert erhielt der Verein die Quittung und ist mit dieser (Führungs-)Kultur abgestiegen. Ja, Verein, denn die vorgestellte Organisation ist ein Verein, mein geliebter VfB Stuttgart, der ab August in der 2. Liga kickt. Ich wollte mit dem für mich schmerzhaften Beispiel nur aufzeigen, wie sich unfähige bzw. tunnelblickende Führungskräfte auf die Leistung der Spieler auswirken.

Unternehmen, die von oben stinken, können wir verlassen. Das geht bei einem Verein leider nicht. Der ist im Herz. Ich habe es versucht, mein inneres Drama zu beenden und einen neuen Verein zu finden. Misslungen. Und eins war dabei immer klar. Niemals Bayern!!! Jetzt hoffe ich auf ein neues Management von außen, das den dicken schwäbischen Mief wegpustet. Aber Kulturen sind bekanntlich zäh.